Тема работы: Управленческая структура организации. Понятие организационно-управленческой деятельности

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

– совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, позволяющая реализовать цели управления.

Организация управления рассматривается в виде специфического алгоритма, который может использоваться для практической работы по изучению систем управления и служить удобным способом, определяющим последовательность работ при совершенствовании процесса руководства.

Рассматриваемый ниже алгоритм включает семь блоков, обозначающих составные части организации системы управления и взаимосвязи между ними.

Рис. Организация управления

Блок 1. Изучение целей организационной системы и определение процессов, необходимых для достижения этих целей.

Организационная система обычно многоцелевая. Ее элементы с самого начала построены и согласованы так, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Часто рассматривают организационную систему как нечто заданное и под нее стремятся создать систему управления. Однако задачу следует ставить правильнее: нужно создавать организационную систему, а как составную часть проблемы – решать вопросы организации системы управления. Поэтому приоритет отдается анализу организационной системы, а не системе управления.

В общем виде цели одинаковы для любой организационной системы. В частности, производственные – для удовлетворения потребности общества в определенной продукции; научно-технические – для использования новой техники и технологии в производстве с целью повышения качества производимой продукции; организационно-экономические – для повышения эффективности деятельности организационной системы; социальные – для социального развития коллектива, обеспечения гармонического сочетания личных, коллективных и общественных интересов.

Эти цели с позиции организации управления означают, что для каждой из них должны быть определены процессы, реализация которых обеспечит их достижение; эти процессы должны быть управляемыми. Следовательно, появляются люди, органы, структуры, которые будут выполнять работу по достижению этих целей, и т.д.

Блок 2. Определение состава системы управления. Знание целей позволяет определить необходимые производственные процессы. На этой основе определяются состав и структура организационной системы в целом. В свою очередь, это позволит правильно и полно определить состав собственно системы управления.

Приоритетное изучение целей и задач организационной системы позволяет обосновать необходимость создания той или иной подсистемы, того или иного органа управления. Причем характер организации всякого учреждения определяется содержанием деятельности этого учреждения.

Блок 3. Определение структуры системы управления. Только информация, полученная в блоках 1 и 2, позволит уверенно решать эту проблему. Определяются необходимые подсистемы управления, число и уровни управленческих органов, выявляются связи и коммуникации, обосновывается целесообразный тип структуры применительно к конкретным условиям.

Параллельно устанавливаются сферы компетенции, формулируются и распределяются задачи, права и обязанности органов управления, разрабатывается их внутренняя структура, определяется необходимая численность работников, составляется штатное расписание и т.д.

Блок 4. Разработка технологии управления. Технология управления – это способы, приемы, порядок выполнения управленческих функций на всех уровнях, во всех подсистемах системы управления. Она должна анализироваться параллельно со структурой управления.

В этом блоке три главных момента:

1. должна быть определена и изучена технология выполнения всего процесса управления: выработка принятия решений, организация выполнения решений, в том числе методы, применяемые для выполнения функций управления
2. должно быть определено и изучено, как используется система методов управления: административных, экономических, воспитательных
3. определяется и изучается порядок организации и активизации работников к производительному творческому труду, в том числе установленные регламенты, стандарты, направленные на систематизацию и упорядочение управленческой деятельности

Порядок и способы, используемые в процессе управления, тесно связаны со структурой системы управления, и наоборот, принятые структурные решения влияют на технологию управления.

Блок 5. Определение связей, путей и объемов прохождения информации, разработка форм документов и порядка документооборота, организации делопроизводства. Эти задачи можно решать, когда очевидны принятые решения в области структуры системы управления и технологии управления.

Блок 6. Определение состава и подготовка для использования в системе управления совокупности технических средств. Это трудоемкая работа, решаемая в процессе создания автоматизированных систем управления. Однако не надо сводить все проблемы к использованию вычислительной техники. Комплекс средств организационной техники позволяет решать вопросы механизации обработки информации и на этой основе совершенствовать технологию и методику управления, повышать эффективность управленческого труда.

Блок 7. Подбор, расстановка и обучение руководителей и управленческого персонала для работы в создаваемой системе управления. Подбор и расстановка людей могут быть проведены тогда, когда ясны все предыдущие блоки, иначе все будет сделано наугад. Вспомним правило: функция рождает орган или принцип приоритета задач. Сначала нужно определить задачи, а затем подбирать людей для их выполнения.

Обучение руководителей и управленческого персонала – важнейшее условие эффективного функционирования системы управления. Здесь нужно обратить внимание на два обстоятельства. Первое – обязательное обучение всех работников, участвующих в управлении. Второе – дифференцированный подход к обучению: общие проблемы – всем, частные вопросы – по назначению.

Можно полагать, что рассмотренная последовательность анализа проблем организации управления одинакова для систем управления любых уровней, но при практической работе, естественно, нужно учитывать их специфику. При анализе организации управления важен учет связей и взаимозависимости отдельных блоков. Их учет существенно влияет на качество решения задач организации управления, позволяет обеспечить системное решение проблемы.

Связь (1) обусловливает приоритетное определение целей и задач организационной системы в целом, для того чтобы практические действия по организации систем управления исходили из заданных (известных) и осознанных целей. Это позволяет реализовать принцип приоритета целей, в соответствии с которыми в системе не должно быть ничего лишнего, не работающего на обеспечение ее целей.

Связь (2) отражает принцип необходимого и достаточного разнообразия, утверждающего, что для оптимального функционирования организационной системы необходимо создание такой системы управления, которая позволила бы управлять всеми ее элементами. Ученые, сформулировавшие этот принцип, полагали, что «только разнообразие может уничтожить разнообразие».

Тема 1.

Основные понятия и категории организационно-управленческой деятельности.

1. Понятие и сущность организационно-управленческой деятельности

2. Управление как элемент организационно-управленческой деятельности

3. Психологические особенности принятия решений юристом

Организационно-управленческая деятельность – особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX в. До этого времени управление существовало как «искусное действие» - индивидуальное мастерство человека или группы лиц.

Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности как самостоятельного вида становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя – профессионала и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития. В частности, можно выделить такие аспекты, как:

Предметно-структурный - характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?);

Организационно-методический - характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?);

Функционально-временной - характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?);

Ресурсно-технологический - характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?).

В целом, можно сказать, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины.

Поэтому для лучшего понимания ее особенностей в юридической практике следует уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: в чем специфика объекта управления? что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? что составляет продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системомыследеятельностного (далее - СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г. П. Щедровицким и другими авторами.

Прежде всего управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий.

Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов - схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении «объекта управления». Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность - в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания: «знание об объекте управления», «знание об управленческой деятельности» и «знание об инструментах деятельности и мышления».

Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материально-преобразующих типов деятельности, например выработки бензина или строительства домов, где предмет преобразования - нефть или строительные материалы.

Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, это «деятельность над деятельностью». Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности, цели и рамки деятельности, могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, усовершенствоваться инструменты и средства деятельности.

Также, рассматривая сущность управленческой деятельности, следует обратить внимание на так называемые «продукты управленческой деятельности». Так, в отношении процессов функционирования, продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности. В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности, или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но и качество реализации экономических и социальных задач.

Также, следует обратить внимание на способы осуществления организационно-управленческой деятельности (виды):

Управление как деятельность направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп;

Организация как деятельность фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;

Руководство как деятельность направлено непосредственно на «деятельность людей», регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов.

Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют разные инструменты и средства и, соответственно, применяются в различных ситуациях.

Вместе с тем Г. П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь рассматриваемых трех способов существования организационно- управленческой деятельности. В частности, он говорит о том, что «Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление». Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью.

Управление как элемент организационно-управленческой деятельности

Термин «управление» рассматривается специалистами в разных аспектах, но интересующий нас аспект связан с социальным управлением, объектом которого являются люди и их поведение.

Известно, что под управлением в широком смысле понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в определенной системе, в нашем случае, в организации.

Управленческий труд состоит из элементарных действий, или операций, т.е. однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышление и т.п.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерна загрузка исполнителей.

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие:

разделение труда, предполагающее специализацию участников трудового процесса, которые за счет этого могут выполнять работу, большую по объему и лучшую по качеству при тех же усилиях;

- полномочия и ответственность, предусматривающие право одних отдавать приказы, а других наделяющие ответственностью за их исполнение (где есть полномочия, там всегда возникает ответственность);

- дисциплина, содержанием которой являются послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее сотрудниками. Требование дисциплины предусматривает справедливо применяемые санкции за ее нарушение;

- единоначалие, предполагающее, что работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника (руководителя);

- единство направления, состоящее в том, что каждая группа, действующая ради достижения одной общей цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

- подчинение личных интересов общим]

- вознаграждение персонала, предусматривающее справедливую оплату труда каждого члена организации за его службу (выполненную работу);

- централизация, предполагающая меры оптимального соотношения централизации и децентрализации, обеспечивающие наилучшие результаты профессиональной деятельности;

- иерархическая система должностных лиц, соответствующих подразделений от самого высокого до самого низшего уровня;

- порядок, т.е. "место для всего и все на своем месте";

- справедливость, понимаемая как сочетание доброты и правосудия;

- стабильность рабочего места персонала, направленная на снижение текучести кадров, что должно обеспечивать высокую эффективность функционирования организации;

- инициатива, означающая творческую разработку плана и мер, обеспечивающих его успешную реализацию, которые должны придавать организации большую силу и энергию;

- корпоративный дух организации, являющийся результатом гармонии отношений ее персонала.

Именно поэтому, если мы говорим об особенностях деятельности юристов, о необходимых предпосылках повышения эффективности их труда, следует уделять внимание не только их профессиональной подготовке, технической оснащенности (что само но себе важно и не требует доказательств), но и психологическим факторам, ибо "эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения".

Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности , которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации.

Принято выделять три основные группы методов: организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Подобный способ деления методов управления на группы является достаточно условным, так как все они имеют множество общих черт и подвержены взаимному влиянию. Только характерные различия в способах воздействия на объект управления позволяют рассматривать каждый из вышеперечисленных методов в отдельности.

Организационные методы позволяют создать необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. При их посредстве организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве. Ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.

К организационным методам управления относятся: подбор, расстановка и работа с кадрами; организационное регламентирование (нормирование); организационное планирование; организационное распорядительство; организационный инструктаж; организационный контроль; организационный анализ; организационное проектирование; обобщение организационного опыта.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Административные методы воздействия призваны:

1) обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата;

2) поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц;

3) проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

В рамках организации возможны три формы проявления административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих перед организацией задач, сведение инициативы до минимума и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других военизированного типа структурах, например, на транспорте. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы.

Недостаток административных методов управления состоит в том , что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Возникает необходимость в методах, позволяющих рядовым работникам на основе материальной заинтересованности самим проявлять инициативу и отвечать за результаты принимаемых ими решений. Данные методы - экономические методы . В отличие от административных экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, а заработанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны - на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в конечном итоге, ведет к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а, следовательно, к повышению ее эффективности.

Любая управленческая деятельность состоит из ряда последовательных этапов. В классическом варианте это: планирование -организация - мотивация - контроль как процесс, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Итак, функция прогнозирования, планирования. Так, по мнению В. А. Антипова, планирование расследования преступления представляет собой "сопутствующий всему предварительному следствию по делу мыслительный процесс уяснения следователем стоящих перед ним общих задач расследования и определения оптимальных путей и наиболее эффективных способов иx решения".

2. Функция организации и координирования совместной деятельности, определяющая ответственных за выполнение тех или иных действий, а также средства, с помощью которых планируется достижение поставленных целей.

3. Функция мотивации и стимулирования. Ее задача состоит в том, чтобы сформировать у субъектов деятельности побуждения, соответствующие потребностям и задачам организации. В мотивационную сферу участников совместной деятельности могут входить различные побуждения: потребности в самой деятельности, реализации своих возможностей, профессиональном росте, в самоутверждении; другие внутренние ресурсы личности.

4. Функция контроля, обеспечивающая достижение организацией поставленных целей в обозначенный отрезок времени путем сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами, с тем чтобы можно было своевременно внести поправки для устранения намечающихся отклонений от первоначально составленного плана еще до их появления;

5. И, наконец, анализ поступающей информации о факторах внешней среды, потенциала менеджмента своих партнеров, оценка их конкурентоспособности как одна из важнейших функций процесса управления на всем его протяжении.

Курсовая работа

"Организационно-управленческая структура:

принципы построения"

Введение

Организационные структуры управления

1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

2 Сравнительный анализ типов организационной структуры

3 Факторы выбора организационной структуры

Анализ организационно-управленческой структуры

1 Характеристика предприятия

2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Хиконикс»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

организационный управленческий структура

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, воздействием управления на факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. К ним относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывают прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия. Значение факторов резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Определение структуры должно базироваться на стратегических целях организации.

«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Совершенствование организационной структуры предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Организационная структура, в идеале, представляет собой, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В рамках структуры реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Несмотря на это, не выделяю однозначно прогрессивных, так же как и однозначно неэффективных организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. Задача современных менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой организации напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

Выбрав правильную структуру, можно спастись, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на правильно выбранной структуры, - серьезное преимущество на современном рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ и выявление принципов построения организационной структуры предприятия.

Задачи работы:

Анализ существующих организационных структур и принципов их построения.

Опредение существующей организационной структуры предприятия.

1.Организационные структуры управления

.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

Звенья (отделы)

Уровни (ступени) управления

Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

§Президент

§Вице-президент

§Директора служб

§Начальники цехов

§Старшие мастера

§Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

·децентрализация производственных и сбытовых операций;

·нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

·систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

·переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

·превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

·отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

·предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

.2 Сравнительный анализ типов организационной структуры

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Механистическая (бюрократическая) модель . Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

·простое построение;

·однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

·жесткое руководство органами управления;

·оперативность и точность управленческих решений;

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·личная ответственность руководителя;

·четкое разграничение ответственности и компетенции;

·быстрые и экономические формы принятия решений;

·простые иерархические коммуникации;

·персонифицированная ответственность.

Недостатки:

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

·отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·затруднительные связи между инстанциями;

·высокие профессиональные требования к руководителям;

·сложные коммуникации между исполнителями;

·низкий уровень специализации руководителей;

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2).

Рис. 2. Многолинейная (функциональная) структура

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства:

·высокий профессиональный уровень подготовки решений;

·быстрые коммуникации;

·разгрузка высокого руководства;

·профессиональная специализация руководителей;

·высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

·стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

·исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

·уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

·сокращение звеньев согласования;

·укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

·сложность подготовки и согласования решений;

·отсутствие единого руководства;

·дублирование распоряжения и коммуникаций;

·сложность отсутствия контроля;

·чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

·трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

·неоднозначное распределение ответственности;

·затруднённая коммуникация;

·длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

.возможность привлечения консультантов и экспертов;

4.точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5.способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6.улучшение горизонтальной координации;

.баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1.Увеличение штата за счет штатных структур;

2.опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

.сложность вертикальных коммуникаций;

.нечеткость процедур принятия решений;

5.затрудняет горизонтальное согласование;

6.с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная организационная структура.

В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

По ориентации на потребителя (потребительская специализация);

По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Области применения дивизиональной структуры управления:

·Многопрофильные предприятия;

·Предприятия, расположенные в различных регионах;

·Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Преимущества и недостатки данной структуры управления

Преимущества:

1.Организация директивных связей по линейному принципу

2.Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

.Быстрая реакция на изменения рынка

.Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

5.Четкое разграничение ответственности;

6.Высокая гибкость и адаптивность системы

.Высокая самостоятельность структурных единиц

.Простота коммуникационных сетей

.Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

1.Высокая потребность в руководящих кадрах

2.Сложная координация;

.Повышенные затраты за счет дублирования функций

.Сложность осуществления единой политики;

.Разобщенность персонала

.Слабый синергетический эффект.

Рассмотрим другой тип организационной структуры - органический, который возник как антипод бюрократической организации.

Органическая (адаптивная) модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

В отличие от механистического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту, бригадная.

Матричная организационная структура.

Данная структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

Усиление контроля за отдельными задачами проекта

Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1.Сложная структура соподчинения

2.Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

.Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

.Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Проектные структуры

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 6).

Рис. 6. Пример проектной структуры

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Областью применения проектной структуры являются:

·При создании нового предприятия;

·При создании нового инновационного продукта;

·Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

·Проведение масштабных НИОКР;

·Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Бригадная организационная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства (рис. 7).

Рис. 7. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Сравнение механистического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (приложение 1).

Органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки. Структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других - органическая.

.3 Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Рис.8 Факторы выбора организационной структуры

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

2. Анализ организационно-управленческой структуры

.1 Характеристика предприятия

Компания ХИКОНИКС основана в 1995 году и является официальным дистрибьютором таких известных фирм как: «Mitsubishi Electric» (Япония), «Tadiran» (Израиль), «Wesper» (Франция), «CARRIER» (США), «CIC» (Чехия). Компания 7 лет является членом Ассоциации Предприятий Индустрии Климата (АПИК).

ООО «Хиконикс» осуществляет весь спектр работ, начиная от консультаций по оптимальному выбору аппаратуры кондиционирования, вентиляции, отопления и подготовки технических предложений, заканчивая разработкой и реализацией больших проектов климатических систем современного уровня, включая монтаж и проведение пуско-наладочных работ с последующим гарантийным и постгарантийным обслуживанием промышленных и административных объектов по всей территории РФ.

Структура компании, включающая производственный и инженерный отделы, современный сервисный центр и транспортная служба, отделы дилерских и розничных продаж плюс отлаженная технология взаимодействия - все это единый бесперебойный механизм компании «Хиконикс».

Из года в год объем продаваемой компанией «Хиконикс» техники увеличивается в среднем на 20%, что говорит о стабильном спросе в России предлагаемого оборудования и динамичности развития компании. Большая заслуга в этом принадлежит сотрудникам фирмы, прошедшим стажировку в техническом центре MITSUBISHI ELECTRIC в Шотландии и Таиланде. Специалисты компании в срок и на высоком уровне выполнят все подготовительные работы и установят оборудование, при этом сохранив дизайнерские решения. Процесс монтажа, таким образом, можно проводить поэтапно, в удобное для заказчика время.

На выбранное оборудование, производимое компанией MITSUBISHI ELECTRIC, фирма «Хиконикс», помимо года заводской гарантии, предоставляет дополнительный гарантийный срок - полгода. Предлагаемые кондиционеры и вентиляционные системы имеют самый низкий уровень шума в индустрии климата. Благодаря компактности и модульности такое оборудование может быть установлено в любом здании.

В настоящее время компания «Хиконикс» имеет достаточно разветвленную дилерскую сеть, насчитывающую более 150 фирм в различных городах России и странах СНГ. Сегодня нет ни одного крупного города, где бы ни продавалась техника, производимая MITSUBISHI ELECTRIC.

Компания охотно идет на сотрудничество с дилерами любого масштаба. При этом «Хиконикс» не ограничивается только поставкой оборудования. Большое внимание уделяется совместным рекламным проектам, подготовке и предоставлению партнерам различных информационных материалов, организации семинаров и т. д.

В числе клиентов компании - Центральный телеграф РФ, Сбербанк РФ, издательство «Семь дней», МТС, авиакомпания «Аэрофлот», аэропорт «Шереметьево», Московская Патриархия, компания «Росвооружение» и многие другие.

Огромное значение имеет сотрудничество компании «Хиконикс» с проекторскими и строительными организациями, а также дизайнерскими студиями.

Одной из составляющих успешной работы компании «Хиконикс» является то, что практически с момента своего существования она была ориентирована на поставку в Россию проверенной, высококачественной и добротной техники, производимой фирмой MITSUBISHI ELECTRIC. Несмотря на то, что за время своей деятельности на рынке компания работала с различными фирмами-поставщиками, выбор был сделан в пользу известной японской марки. С 1997 года фирма «Хиконикс» является официальным дистрибьютором ME в стране и поставляет на российский рынок кондиционерное оборудование различной степени сложности, позволяющее удовлетворить любой, даже самый взыскательный вкус, а также осуществить новые инженерные решения по созданию благоприятных и комфортных условий в вашем офисе, производственных помещениях и квартирах. Схема работы компании с клиентом подразумевает полностью замкнутый цикл от подготовки коммерческого предложения до сдачи объекта.

.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «ХИКОНИКС»

Структура ООО «Хиконикс» построена по линейно-функциональной схеме (рис. 9).

Рис. 9. Структура управления ООО «Хиконикс»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - коммерческий директор. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, участвует аппарат управления, состоящий из руководителей функциональных подразделений. Функциональные подразделения находятся в сфере контроля главного линейного руководителя (коммерческого директора).

В связи с тем, что здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, коммерческий директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы коммерческого директора и руководителей отделов.

Работники подразделений компании, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления компанией реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения.

Аппарат управления ООО «Хиконикс» построен таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязь в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязь всех подразделений компании, а также для более эффективного использования трудовых и материальных ресурсов.

Коммерческому директору непосредственно подчиняются руководители всех структурных подразделений. Коммерческий директор организует всю работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, отделов и других структурных подразделении данной компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Коммерческий директор представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается материально-технической базой, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Производственный департамент выполняет функции управления производством в целом. Его основная задача увеличение прибыли компании за счет минимизации затрат на приобретение продукции.

Руководитель производственного департамента определяет производственную политику, перспективы развития ООО «Хиконикс». Он отвечает за сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство, а так же организует работу по управлению ассортиментом продукции.

В функции и обязанности руководителя производственного департамента входит:

1.Координация работы отдела

2.Анализ экономических показателей и затрат на производство

.Организация работы по внедрению нового ассортимента

.Руководство работой подчиненных своего отдела

.Руководство разработкой проектов перспективных и годовых планов развития своего подразделения

.Осуществление контроля за заключением договоров, за работой по расширению прямых постоянных и долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками и клиентами

.Осуществление согласованных действий с руководством отдела продаж.

Руководитель отдела продаж подчиняется непосредственно коммерческому директору и своем подчинении имеет два отдела (отдел дилерской и розничной продажи).

Функции и обязанности руководителя отдела продаж:

1.Организует и лично руководит проведением продажной (сбытовой) политики

2.Обеспечивает достижение поставленных руководством компании целевых показателей по доле рынка России, по объемам продаж

.Обеспечивает поддержание и развитие имеющейся клиентской бвзы, а также поиск и привлечение новых клиентов

4.На основе общефирменных планов и планов отделов дилерской и розничной продажи, ежеквартально ставит Менеджерам отделов индивидуальные целевые задания по:

§по объемам отгрузок,

§по объемам выручки,

§по развитию активной Клиентской базы в их регионах,

§по приоритетным и/или проблемным товарным группам и отдельным товарным позициям,

5.Обеспечивает полное и строгое соблюдение принятой в компании технологии работы с Клиентами-Предприятиями розничной торговли.

6.Ежедневно с помощью стандартных отчетов и собственной статистики контролирует ход выполнения каждым из Менеджеров отделов поставленных на отчетный период индивидуальных плановых заданий.

.Организует работу Менеджеров по поиску новых Клиентов, проведению переговоров с ними

.Участвует в работе по корректировке ассортимента, объемов закупок и цен.

.В случае необходимости, обеспечивает проведение специальных рекламных мероприятий в регионах, силами своих менеджеров и Клиентов организует там работу по стимулированию продаж товаров Компании, разрабатывает и реализует программы скидок и бонусов, других сбытовых акций.

Инженерный отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору. Данный отдел осуществляет техническую и консультационную поддержку при подборе, эксплуатации и гарантийном обслуживании предлагаемой продукции, обеспечивает постоянное повышение технического уровня проектирования и соответствие разрабатываемых проектов требованиям технических заданий, стандартов, строительных норм и правил и других руководящих материалов. Инженерный отдел использует в работе передовые методы и средства проектирования.

Производственный отдел также подчиняется коммерческому директору.

Функции данного отдела:

Своевременная подготовка предложений к Плану Производства на месяц, квартал.

Составление оптимальной производственной программы

Участие в создании производственной базы фирмы. Сбор информации об объемах, ассортименте, кадровом потенциале, экономических показателях, финансовом состоянии предприятий. Первичный анализ информации и доведение ее до коммерческого директора.

Сервисно - гарантийный отдел находиться в подчинении коммерческого директора. Наличие собственного сервесного-гарантийного отдела в компании способствует быстрому сервисному обслуживанию, специалисты данного отдела выполняют все работы по регулировке, сервисному, гарантийному и пост гарантийному обслуживанию, а также проведят консультаций. Данная структура позволяет:

1.Освободить линейного руководителя от глубокого анализа проблем

2.Обеспечить баланс функционального и линейного руководства

.Организовать более глубокую подготовку решений и планов

.Коммерческий директор обладает всем набором управленческих функций, имеет разносторонние знания

.Организовать оптимальное разделение труда между органами управления

.Четко определить систему обязанностей и прав

Но наряду с достоинствами существует и ряд проблем в управлении предприятием:

1.Сложность вертикальных коммуникаций

2.Нечеткость процедур принятия решений

.Затруднение горизонтальных согласований

.Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

.Данная структура не способствует росту потенциала работников, каждый из которых использует только часть своих способностей, которые требуются только для данной работы

.Происходит перегрузка информацией руководителя, может возникнуть сложность принятия управленческого решения

.Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности

.Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать систему управления, которая обеспечивает высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие специалистам, которым предстоит работать в новых условиях.

Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Хиконикс» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Необходимо осуществить распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления, факторы влияющие на выбор организационной структуры.

Внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Хиконикс» показал, что данная структура не достаточно совершена. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Четкий организационный механизм необходим для повышения эффективности управления.

Список использованной литературы

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2003. 283с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001. 528с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. 2001. 296с.

Владимиров И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. № 5, 1998 год.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 501с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2002. 336с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 1997.704с.

Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 2000. 432с.

Основы менеджмента: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.;Под ред. Д.Д. Вачугова 2001. 367с.

Приложение

Таблица. Сравнительная характеристика типов организационных структур.

ПроцессыМеханистическая структураОрганическая структура1. ЛидерствоПодчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениемВключает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением2. МотивацияВключает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целейВключает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей3. СвязьИнформация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточностиИнформация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная4. ВзаимодействиеЗакрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активностьОткрытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления5. Принятие решенияОтносительно централизовано. Осуществляется только руководством организацииОтносительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс6. Постановка целиОсуществляется руководством организации, исключается групповое участиеГрупповое участие в постановке высоких, реальных целей7. КонтрольЦентрализованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в нихРаспределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем8. Осуществление целейПассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организацииАктивное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Березкина Т.Е., Петров А.А.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЮРИСТА

УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ

Москва 2014

АННОТАЦИЯ

Учебник знакомит читателей с основными понятия теории организации и теории управления, особенностями деятельности юриста как организатора, руководителя и управляющего. Включены вопросы о содержании и условиях формирования и развития организационно-управленческих компетенций у выпускников юридических вузов. Показаны конкретные направления реализации данных компетенций как инструментов работы во внутренней и внешней среде организации.

Каждая глава содержит компетенции и практикум, состоящий из контрольных вопросов, заданий и тестов.

Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения.

Для студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений, а также практических работников.

ПРЕДИСЛОВИЕ ………………………………………………………………………… 5

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8

1.1. Понятие организационно-управленческой деятельности ……………………….. . 8

1.2. Управление …………………………………………………………………………… 11

1.2.1. Управление как процесс принятия решений ……………………………… 17

1.2.2. Управление как процесс коммуникаций ………………………………….. 21

1.3. Организация…………………………………………………………………………… 24

1.3.1. Организация как форма жизни коллектива ……………………………….. 27

1.4. Руководство …………………………………………………………………………... 29

1.4.1. Руководство и власть …………………………………………………….… 37

1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности ……………………. 42

1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной

юридической практике ……………………………………………………… 46

1.6. Формирование организационно-управленческих компетенций в высшем

юридическом образовании …………………………………………………………… 49

1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций …………… 58

Практикум …………………………………………………………………………………... 61

Литература ………………………………………………………………………………… . 66

ГЛАВА 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67

2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг ……………………. 67

2.2. Требования к стратегическому плану ……………………………………………….. 71

2.3. Управление планированием …………………………………………………………. 78

2.3.1 Формулирование видения, миссии, целей и задач компании ……………… 80

2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»…................................. 84

2.4.Система показателей плана …………………………………………………………… 87

2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ …………………………………….. 91

2.6. Стратегическое планирование и GAP-анализ ………………………………………. 95

2.7. Планирование и управление временем …………………………………………… … 101

Практикум ………………………………………………………………………………… 109

Литература ………………………………………………………………………………… 111

ГЛАВА 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112

3.1. Особенности современной системы управления персоналом …………………… 113

3.2. Системные условия для формирования эффективного коллектива ………………. 115

3.2.1. Роль организационной культуры ………………………………………………. 116

3.2.2. Значение корпоративной культуры ……………………………………………. 120

3.2.3. Значение профессиональная культура юриста …………………………………128

3.3. Профессиональное поведение юриста ………………………………………………. 131

3.3.1. Независимость и самостоятельность ………………………………………….. 135

3.3.2. Профессиональный долг юриста ……………………………………………… 136

3.4. Профессиональная деформация юриста …………………………………………….. 136

3.4.1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста …….. 142

3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста …………………… 143

3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической

организации ………………………………………………………………………… 146

3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации ………………………… 155

3.5.2. Текучесть кадров …………………………………………………………………. 158

Практикум ………………………………………………………………………………… 163

Литература ……………………………………………………………………………….. 168

ГЛАВА 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы …………………………….171

4.1.1. Особенности знания как объекта управления ……………………………….172

4.1.2. Структура и классификация знаний …………………………………………. 177

4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой

деятельности …………………………………………………………………… 181

4.2. Документооборот как функция управления знаниями ……………………………... 187

4.2.1. Понятие документооборота ………………………………………………….. 187

4.2.2.Практика оптимизации документооборота …………………………………. 189

4.2.3. Регламентация организационно-управленческих процессов …………………. 194

4.3.Система корпоративного повышения профессиональной квалификации ………….. 197

4.3.1. Понятие и принципы корпоративного обучения …………………………. 197

4.3.2. Основные формы и методы корпоративного обучения …………………… 210

4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность… 216

Практикум ………………………………………………………………………………… 222

Литература ………………………………………………………………………………… 223

ГЛАВА 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной

деятельности юриста …………………………………………………………………. 224

5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста …………………… 224

5.1.1. Понятие юридической профессии …………………………………………… 225

5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227

5.2. Профессионально важные качества (ПВК) в деятельности юриста ……………… 232

5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность …………………………… 250

5.3.1. Причины профессиональной непригодности …………………………… 252

5.4. Профессиограмма и ее назначение ………………………………………………… 256

5.5. Место организационно-управленческих компетенций в профессиональной карьере … 265

Практикум ………………………………………………………………………………… 276

Литература ………………………………………………………………………………… 278

ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………………………… 279

Предисловие

Актуальность появления настоящего учебника обусловлена задачей подготовки компетентных юристов, обладающих как профессиональными знаниями и умениями, так способностью к организационно-управленческой деятельности.

Организационная и управленческая деятельность объективно дополняют профессиональную компетентность юриста, так как обладают своеобразными метапрофессиональыми функциями, нацеленными на возможность реализации дополнительных компетенций личности, обеспечивающих эффективное выполнение интегративных действий, выступающих в форме таких конкретных частных видов деятельностей, как планирование и совместная работа в команде, приятие и реализация управленческих решений, налаживание и поддержание внутренних и внешних коммуникаций, оценивание и развитие профессионального и карьерного продвижения.

Воспитание готовности выпускника юридического вуза к организационно-управленческой деятельности с учетом своей профессиональной специализации происходит в течение всего процесса обучения, однако требует конкретизации теоретических знаний и практических навыков, получивших свое определение в современном образовательном стандарте как организационно-управленческие компетенции. В частности, требует соответствующего объяснения, что это за вид деятельности, из каких элементов она состоит, какие средства, инструменты использует, с какими объектами работает.

Эту актуальность усиливает почти полное отсутствие в стране учебников по организационно-управленческой деятельности юристов за исключением ведомственной педагогической литературы специального характера для юридических вузов МВД России.

Знать

ü основные понятия теории организации;

ü основные понятия теории управления;

ü особенности деятельности организатора, руководителя и управляющего;

ü обязанности и ответственность юриста с учетом сферы организационно-управленческой деятельности;

ü понятие и назначение профессиограммы, иметь представление о ее содержании и порядке составления для юриста с учетом разной специализации;

Уметь

ü применять в практике инструменты и методы решения организационно-управленческих задач;

ü проводить оценку, анализ и управление ситуацией при принятии решений, учитывать и просчитывать последствия вариантов реализации принимаемых решений;

ü применять организационно-управленческие навыки установления и развития коммуникативных связей и деловых отношений внутри организации и с внешней средой;

ü использовать организационно-управленческие навыки мобилизации коллектива, мотивации и стимулирования деятельности сотрудников, развития их профессиональных навыков и продвижения по карьерной лестнице;

владеть (способностями) :

ü оценивать роль и значение конкретных организационно-управленческих функций в практике эффективного достижения целевого результата работы коллектива;

ü работать в группе, коллективе, рационально осуществлять взаимодействие с участниками совместной деятельности при решении задач по достижению поставленной цели;

ü использовать организационно-управленческие навыки планирования, координирования и контроля деятельности коллектива, группы, отдельных работников;

ü самоорганизации и самооценки при взаимодействии в рабочей группе;

ü непрерывного самообучения и самосовершенствования знаний, построения профессиональной карьеры.

Учебник состоит из пяти глав, каждая из которых знакомит студентов с конкретными объектами организационно-управленческой деятельности. В первой главе изложены общетеоретические вопросы концепции организационно-управленческой деятельности и основные положения теорий организации, управления и руководства. Вниманию студентов предлагается понятие и особенности компетентностного высшего профессионального образования и содержание основных организационно-управленческих компетенций при подготовке будущих юристов. Вторая глава раскрывает понятие и основные технологии планирования в юридической практике. Особое место уделяется использованию стратегического планирования, которое до последнего времени не было широко распространено в сфере услуг. Третья глава отражает особенности современной системы управления персоналом и построения кадровой политики с учетом специфики профессиональной деятельности юриста. Четвертая глава дает представление об одной из наиболее комплексных сфер применения организационно-управленческих компетенций – управление знаниями, включая учебный материал не только теоретического характера, но и практического применения в таких аспектах как позиционирование и продвижение юридических услуг, система управления клиентскими поручениями, корпоративные начала повышения квалификации персонала организации. Пятая глава конкретизирует понятие и направления реализации организационно-управленческих компетенции в деятельности юриста, включая рассмотрение профессиограммы и этапов карьерного роста.

Цель настоящего учебника – содействие повышению качества и практической результативности юридического образования на основе развития и централизации межпредметных знаний и уточнения содержания формируемых на их основе оргаизационно-управлеческих компетенций. Следует обратить внимание читателей на то, что учебник интегрирует материал из ряда самостоятельный научных и учебных направлений, акцентирует внимание на ключевых и значимых для деятельности юриста моментах, т.е является своеобразным компасом в направлении дальнейшего самостоятельного освоения задач достижения профессионализма и успешности.

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области

Развиваемые компетенции:

Знать

• основные предметные области и функции организационно-управленческой деятельности;
• системные свойства и законы функционирования и развития организации;
• роль руководителя как субъекта организаторской деятельности;

Уметь

· формулировать цели и задачи использования организационно-управленческих компетенций в решении профессиональной деятельности юриста;

· выделять и описывать задачи по развитию организационно-управленческих навыков в профессиональной деятельности юриста;

Владеть

• навыками самостоятельного сбора, систематизации и анализа организационно-управленческой информации;
• способностью аргументированного обсуждения, критической оценки управленческих решений и результатов их реализации.

Базовые понятия

Организационно-управленческая деятельность

Организация

Руководство

Управление

Управленческое решение

Баланс власти

Компетенция

Компетентность

Понятие организационно-управленческой деятельности

Организационно-управленческая деятельность – это особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX века. До этого времени управление существовало как «искусное действие» – индивидуальное мастерство человека или группы лиц.

Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности, как самостоятельного вида, становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя–профессионала, и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития. В частности, можно выделить такие аспекты как:

- предметно-структурный , характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?);

- организационно-методический аспект, характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?);

- функционально-временной , характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?);

- ресурсно-технологический аспект, характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?).

Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике, необходимо уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: В чем специфика объекта управления? Что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? Что составляет продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системомыследеятельностного (далее - СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г.П. Щедровицким и другими авторами.

Прежде всего, управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий.

Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов - схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении «объекта управления». Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность - в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания - «знание об объекте управления», «знание об управленческой деятельности» и «знание об инструментах деятельности и мышления».

Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материально-преобразующих типов деятельности, например, выработка бензина или строительство домов, где предмет преобразования «нефть» или «строительные материалы». Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, управленческая деятельность - это «деятельность над деятельностью». Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности; могут измениться цели и рамки деятельности; могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, совершенствоваться инструменты и средства деятельности.

Рассмотрение процессов функционирования и развития позволяет определить «продукты управленческой деятельности». Так, в отношении процессов функционирования продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности.

В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но качество реализации экономических и социальных задач.

Высказанные в теории Г.П. Щедровицкого подходы к методологии управления как вида деятельности позволяют, в частности, выделить «три модальности» или три способа ее существования (протекания):

- управление , как деятельность, направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп.

- организация , как деятельность, которая фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;

- руководство , как деятельность, направлено непосредственно на «деятельность людей», регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов;

Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют различные инструменты и средства, и, соответственно, применяются в различных ситуациях. В частности, автором уточняется: организация (представлена категорией структуры), руководство (представлено категорией деятельности) и управление (представлено категорией процесса). Вместе с этим, Г.П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь указанных трех способов существования организационно-управленческой деятельности. В частности, он указывает, что «Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью».

Рассмотрим каждый из указанных способов организационно-управленческой деятельности подробнее.

Управление

Термин «управление» рассматривается специалистами в разных аспектах, но интересующий нас аспект связан с социальным управлением, объектом которого являются люди и их поведение.

Известно, что под управлением в широком смысле понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в определенной системе, в нашем случае, в организации (о которой поговорим чуть позже).

Управленческий труд состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

Любая управленческая деятельность состоит из ряда последовательных этапов. В классическом варианте это: планирование – организация – мотивация – контроль как процесс, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления, дает интересное определение управления, как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых обеспечивается подготовка и реализация управленческих решений. Содержание и последовательность осуществления управленческого труда объединяются в управленческий процесс, который формируется, развивается и совершенствуется вместе с организацией. При этом управленческие процессы всегда целенаправленны, т.е. связаны с необходимостью определенных действий в рамках конкретной хозяйственной ситуации. Как правило, требуется добиться конкретной цели, связанной с сохранением или преобразованием имеющихся или возникших обстоятельств, для достижения положительного результата или предотвращения отрицательных последствий.

К элементам процесса управления относится не только управленческий труд, но и его предмет – информация (исходная, «сырая»), которая после соответствующей обработки, превращается в управленческое решение . Последнее получает самостоятельное существование как продукт управленческого труда и выступает направляющим элементом (вектором) процесса управленческой деятельности. К конечном счете, налаженная практика принятия и реализации управленческих решений и составляет организационный порядок (системность) в функционировании и развитии организации.

Усложнение хозяйственной практики в наше время неминуемо приводит к росту количества управленческих решений, их накапливанию, возможному торможению реализации и как результат снижению эффективности производственной деятельности. Поэтому наряду с возрастанием требований к профессионализму управленцев и все большей дифференциации их труда происходит постепенное развитие самоуправления , как использования сформированных у специалистов в различных областях деятельности управленческих компетенций.

Как любой вид целесообразной деятельности управление стремиться к достижению эффективности, которая воплощается в полном или частичном обеспечении запланированного результата. Важно, при прочих достаточно известных количественных и качественных показателях эффективности, управленческой деятельности свойственны своевременность, технологичность и сбалансированность результативности для коллектива в целом и каждого участника в отдельности. Очевидно, что эффективность управления достигается высоким качеством управленческого труда, который достигается единством качества структуры управления, ее рациональности, соответствию существующим условиям методов управления и качества управленческой информации.

Система управления организацией является сложным образованием, включающим такие взаимосвязанные элементы как субъекты или органов управления (должности и подразделения), коммуникационные каналы и набор методов, технологий, норм, правил, процедур, полномочий, определяющих порядок выполнения работниками тех или иных действий. Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образуют структуру управления. Для того, чтобы управление в рамках системы было эффективным, необходимы совместимость, определенная самостоятельность и взаимообусловленная заинтересованность во взаимодействии субъекта и объекта деятельности. В конечном счете, указанные характеристики обеспечивают управляемость объекта, т.е. его соответствующую реакцию на управляющее воздействие.

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие:

- научный подход , как совокупность глубоких знаний для своевременного и достоверного принятия решений;

- целенаправленность как совокупность методов, используемых для достижения целей организации в каждый период деятельности;

- последовательность как совокупность управляемых во времени и пространстве последовательных действий, позволяющих оптимально достигать целей;

- непрерывность обусловленная соответствующим характером хозяйственных процессов;

- универсальность в сочетании со специализацией как совокупность общепринятых подходов в управлении с учетом специфических (индивидуальных) условий их применения в разных организациях и хозяйственных процессах;

- сочетание централизованного регулирования и самоуправления как условие оптимального выполнения поставленных задач всеми подразделениями организации;

- обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления .

Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности, которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации.

Административные методы опираются на активное вмешательство руководителей в деятельность исполнителей путем формулирования задач и установления показателей их решения. Они используются, как правило, при решении достаточно известных (рутинных) и стандартных задач. В данном подходе инициатива исполнителей ограничивается, ответственность за результаты возлагается на руководителей. Существенным недостатком административных методов выступает ориентация исполнителей на достижение заданных результатов установленными способами. Отсутствие инициативы не позволяет развиваться организации.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности исполнителей в оптимальном решении поставленных задач. Ответственность при этом распределяется между руководителем и исполнителем в соответствии с принципом единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Естественно, что экономические методы управления позволяют не только достигать результатов наиболее эффективно, но и нацеливают исполнителей на более гибкий учет конкретной хозяйственной ситуации и, в конечном счете, на развитие профессионализма.

Однако, экономические методы, управления так же имеют ограничения, которые могут проявляться относительно работников, для которых материальный интерес не является главным. Для них важнее сам процесс деятельности, развития, взаимодействия в трудовом коллективе. В этом случае особое значения получают социально-психологические методы управления, нацеленные на формирование благоприятного климата в трудовом коллективе, развитие индивидуальных способностей и самореализации в профессиональной деятельности каждого работника.

Современное управление использует все указанные методы. При этом особое значение придается правовой стороне их реализации. Это проявляется в использовании организацией соответствующих правовых норм и правил, определяющих границы самостоятельных действий руководителей и исполнителей.

Системность управления организацией реализуется в определенной управленческой структуре , которую можно представить как упорядоченную совокупность связей между отдельными (функциональными) частями (подразделениями и или должностями), составляющими организацию как объект управления.

Сама по себе управленческая структура состоит из определенных органов управления (подразделения, должности, службы), которые находятся в определенном соподчинении и взаимодействии. Во главе такой структуры стоит руководитель, о роли и задачах которого поговорим в параграфе 1.1.3.

Формирование управленческой структуры основывается на процессе разделения работ, полномочий и ответственности, глубина которого зависит и одновременно влияет на степень автономности звеньев управления. В современных условиях хозяйствования, особенно в небольших по размерам организациях, происходит концентрация профессиональных и управленческих функций в руках одного и того же субъекта деятельности.

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется с помощью коммуникационных каналов, которые в зависимости от выполняемых задач могут приобретать различные конфигурации.

Коммуникационный канал - это реальная или воображаемая линия связи, по которой сообщения движутся от отправителя к получателю информации. Разновидности коммуникационных структур позволяют соответствующим образом распределять управленческие полномочия и ответственности между отдельными подразделениями и должностными лицами в рамках выполнения соответствующих управленческих задач.

За весь период развития управления как самостоятельного научного вида человеческой деятельности сформировалось три основных подхода к управлению: системный, ситуационный и процессный.

Главным методологическим подходом к управлению является системный подход. С его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими ее связями и отношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.

Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым; целым и окружением (т. е. средой), а также между частями и окружением. Этот принцип есть проявление диалектики взаимозависимости между различными свойствами.

Применительно к проблемам управления в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:

1) выделение объекта исследования;

2) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем;

3) описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют и обратного влияния системы на объекты подсистемы;

4) определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.

При использовании руководителями ситуационного подхода (другое его название - "конкретный подход") исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.

Ситуационный подход - концепция, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Данная концепция позволяет более эффективно достигать целей организации, особенно в условиях динамичного развития внешней окружающей среды.

Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий.

Важным в процессуальной схеме управления, по мнении. Г.П. Щедровицкого, является представление о «собственной энергетике» протекающих процессов - когда эти процессы поддерживаются существующими социально-экономическими механизмами и активностью людей. Именно изменение социально-экономических механизмов и векторов человеческой активности в результате управленческого воздействия позволяет управлять процессами социальных, экономических и культурных изменений.

Похожая информация.

Предыдущая статья: Что делать, когда плохо на душе и хочется плакать Следующая статья: Служебный роман закончился: Как работать с бывшим парнем?