Глобальная компания нового типа. Самые крупные компании мира

Одной из тенденций в развитии мировых экономических отношений является появление глобальных и мультинациональных компаний, а также глобальных и мультинациональных ниш рынка.

Причины объединения компаний:

Разорение компаний

Стремление компаний к глобализации своей деятельности

Сравнительные характеристики глобальных и мультинациональных компаний

Подобные статьи:

Совершенствование системы управления маркетингом
Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджер...

Финансирование маркетинга.
Предприниматель довольно часто руководствуется соображениями привлечения внешних источников финансирования для поддержания и расширения собственного дела. Заемные средства на краткосрочной и долгосрочной основе показываются в пассивной части балансового отчета. Заимодавцы и кре...

Тема 45. Маркетинг на рынке ценных бумаг
Вопрос 147. Рынок ценных бумаг как объект маркетинга Вопрос 148. Требования к маркетинговым стратегиям Вопрос 149. Особенности ситуационного анализа и сегментации на рынке ценных бумаг Вопрос 150. Особенности отдельных видов маркетинговых стратегий на рынке ценных бумаг В...

«Роснефть» продолжает доказывать, что в условиях высокой неопределенности, характерных для глобального кризиса, государственная собственность, позволяющая ориентироваться на достижение долгосрочных, стратегических целей, является наиболее эффективной.

Несмотря на пресловутый «налоговый маневр», болезненно и внезапно ударивший по нефтяной промышленности, и снижение в 2016 году среднегодовой цены нефти, поставлен новый рекорд среднесуточной добычи углеводородов. Благодаря росту добычи газа на 7.3% «Роснефть» опередила «Новатэк» и стала второй газовой компанией России. Добыча жидких углеводородов за год выросла на 3,6%.

Объем эксплуатационного бурения в 2016 году вырос на 35%, причем ввод новых скважин - на 43%. Доля горизонтальных скважин достигла 32%, доля собственного бурения уверенно превышает 50%. Число действующих буровых увеличено более чем на четверть.

Масштабы сейсморазведки на суше выросли на 27-29%, а на шельфе «Роснефть» перевыполнила лицензионные обязательства более чем вдвое. В целом масштабы сейсморазведки в 2016 году увеличены почти в 1,6 раза.

Продолжается повышение эффективности нефтепереработки: так, сокращение производства мазута на российских НПЗ «Роснефти» почти на 15% сопровождалось ростом выпуска бензина и дизтоплива класса Евро-5 более чем в полтора раза.

И все это - на фоне беспрецедентной международной экспансии, превращающей «Роснефть» из просто крупнейшей публичной нефтегазовой компании мира в глобальную корпорацию нового типа.

Покупка госпакета акций «Башнефти» повысила сбалансированность структуры «Роснефти» и стала предпосылкой успешной продажи 19,5% акций стратегическим и весьма перспективным инвесторам – крупнейшему трейдеру и сырьевой компании Glencore и суверенному фонду Катара.

На базе Ванкорского кластера был создан уникальный международный энергетический хаб: 49,9% акций приобрели две индийские группы, а «Роснефть» сохранила не только мажоритарную долю в капитале и большинство в совете директоров, но и контроль над операционной деятельностью и инфраструктурой кластера.

Это достижение гармонично дополнил прорыв в Индию, где «Роснефть» получит долю в одном из самых крупных и сложных не только в Индии, но и во всем мире Вадинарском НПЗ с инфраструктурой, включающей глубоководный порт, и с сетью из 2,7 тыс. автозаправочных станций. Вадинарский НПЗ сможет перерабатывать тяжелую нефть Венесуэлы с последующей поставкой нефтепродуктов на наиболее выгодные сегодня рынки Азиатско-Тихоокеанского региона. Организовать этот механизм без «Роснефти» просто некому.

Понятно, что сотрудничество с Индией обеспечивает его активизацию с Китаем: в ноябре с Beijing Gas Group было подписано соглашение о покупке 20% акций Верхнечонского нефтегазоконденсатного месторождения.

«Индийская схема» начала реализовываться и с Индонезией: с ее нефтяной компанией Pertamina подписаны меморандумы о приобретении ею 20% месторождения Северное Чайво на Сахалине и 37,5% Русского месторождения. При этом разрабатывается ТЭО совместного нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса Tuban с первичной мощностью 15 млн.т.

«Роснефть» договорилась с итальянской Eni о приобретении до 35% в концессии на месторождение «Зор» у берегов Египта (50% будет у Eni, до 15% - у ВР). Это – крупнейшее газовое месторождение Средиземного моря.

Наконец, в конце 2016 года в ходе реструктуризации совместного с ВР нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Германии «Роснефть» получила доли (от 24 до более чем 54%) в трех немецких НПЗ. Формально находясь под санкциями, она контролирует более 12% нефтепереработки Германии (мощностью 12,5 млн.т. в год), что делает ее третьим по величине нефтепереработчиком на немецком рынке.

Это представляется наглядным примером того, как управленческая стратегия, вооруженная экономической эффективностью, останавливает и нейтрализует политическую агрессию, еще недавно казавшуюся многим непреодолимой.

«Чтобы стать глобальной компанией, мало заключить выгодный альянс, интегрировать разные фирмы. Надо быть первыми в каком-то аспекте», - говорят в McKinsey

Консалтинговая компания McKinsey следит за развитием российской экономики уже больше 10 лет. За это время выросли и распались крупные отечественные холдинги, появились новые мощные игроки в сфере телекоммуникаций, розничной торговли и других отраслях. Конкурентоспособность российской экономики выросла, но глобализация приготовила для нее ряд новых тестов, которые способны отбросить назад многих сегодняшних победителей. О состоянии отечественного менеджмента и о реакциях российских руководителей на новые угрозы мы беседуем с партнером московского офиса McKinsey Ермолаем Солженицыным , который специализируется на стратегических для России отраслях - нефтяной промышленности, горной металлургии, авиастроении, транспорте.

Вся соль - в коммуникациях

Темпы роста на российских рынках замедляются, конкуренция усиливается. Успела ли эта ситуация повлиять на качество менеджмента в российских компаниях?

Многие отрасли российской экономики долгое время работали по инерции, за счет инвестиций в инфраструктуру и производственные активы, сделанных еще в конце 1980−х годов. Компании, возникшие в 1990−е годы, получили в наследство эти предприятия и сфокусировались на том, чтобы восстановить операционный контроль, максимально эффективно задействовать свои активы для повышения капитализации. Поэтому в каком-то смысле и управление развивалось по инерции.

Сейчас страна вступает в эпоху строительства, которая займет не меньше десятилетия. Строительство всюду: транспортная инфраструктура, жилищный комплекс, железные и автомобильные дороги, шахты, вышки, трубопроводы. Эти инвестиции повышают общий уровень затрат в производстве, снижают возврат на вложенный капитал. К тому же у нас растут расходы на оплату труда, в некоторых отраслях - на 20−30% в год, растет стоимость электроэнергии… Мы уже далеко не низкозатратная страна. А производительность труда и производительность капитала у нас остаются ниже международного уровня. В этой ситуации растут требования к эффективности управления.

- Эти требования выполняются?

Есть отдельные успехи. Условие перехода на новый уровень управленческой эффективности - это грамотная организация внутренних отношений в компании. Есть компании, которые несколько раз в год выезжают со всей своей руководящей командой для обсуждения стратегических приоритетов. И хотя люди поначалу относятся к этому немножко цинично, потом они начинают задумываться. Формирование межфункционального взаимодействия - вещь не сиюминутная. И именно те компании, которым удастся выстроить такое взаимодействие, обеспечить открытость и сотрудничество, смогут сформировать важное конкурентное преимущество. Пока отношение к своему подразделению как к бастиону власти, крепости внутри компании нередко берет верх.

- Разве в западных крупных компаниях такого нет?

Мне кажется, что степень формализма в России выше, чем в западных компаниях. Если в западной компании предложат разобраться с какой-то задачей, менеджеры сразу же спросят: кто будет в команде проекта, когда мы сможем встретиться? А в России чаще скажут: а на каком основании мы будем это делать? Люди затребуют дополнительных санкций, приказов.

У нас вообще иерархичное общество, именно поэтому команда очень внимательно смотрит на то, как себя ведет первое лицо. Я видел, как генеральный директор лично брался за какую-то задачу, проводил совещания, работал на уровне деталей, которые некоторые менеджеры сочли бы ниже своего уровня. Такой подход, если не распространять его на все задачи фирмы, бывает полезным. Успешные изменения происходят именно тогда, когда первый импульс процессу дает высшее руководство. А потом директор может сделать шаг назад и смотреть, как люди осваивают заданное им направление. Не надо бояться засучить рукава в важных ситуациях.

- Есть ли в России потенциал для управленческих инноваций?

Пока мы все-таки осваиваем базовые инструменты управления. Мода на последние тренды мирового менеджмента зачастую заканчивается использованием красивых иностранных слов. Продвинутые управленческие решения всегда должны ложиться на какой-то фундамент. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании.

Хороший пример - регламенты. Регламент создают, утверждают, а через полгода оказывается, что реальный процесс выглядит совсем по-другому. Почему? Потому что нет элементарных блок-схем, картинок, внятной инструкции, потому что регламент неудобен для повседневного использования. Вообще, у нас часто считают, что система управления должна отражать стиль конкретного руководителя, поэтому новый руководитель часто начинает строить новую систему, изобретать велосипед. Одна из причин в том, что у нас недостаточно систематизируются знания. А ведь накопленные годами знания могут передаваться не только через модель наставничества, но и через внятную документацию. И такого рода вещи сейчас люди осваивают.

Вообще, честно говоря, инновации в сфере бизнеса - это не открытия в ядерной физике. Это применение здравого смысла и искусство коммуникации, умение правильно донести идею до людей, умение использовать опыт других. Различные концепции управления, менеджерские приемы - это просто инструменты коммуникации. Люди ХХ века не стали умнее людей века ХIХ-го в сфере управления.

Почему мы не глобальны

- Серьезно ли воспринимают российские компании грядущее вступление в ВТО?

Затраты растут, и на фоне иностранных игроков российские компании становятся менее конкурентоспособными. Например, китайские производители труб выходят с дешевым и качественным продуктом и уже завоевывают долю на российском рынке. Люди в российских компаниях это чувствуют, но я не видел, чтобы они уделяли особое внимание ВТО как фактору, заставляющему перестраивать бизнес. Есть вопросы, которые стоят выше в повестке дня.

Российские компании заключают альянсы с иностранцами уже довольно давно. Как изменились цели этих альянсов, чего хотят менеджеры от своих иностранных партнеров?

В 1990−е годы многие наши компании ждали от западных партнеров и средств, и новых технологий. Они надеялись получить доступ к управленческим секретам Запада: мол, там люди строили бизнес десятилетиями, а теперь они придут и выстроят эффективные системы здесь. Сейчас ситуация изменилась. Во-первых, денег в стране много, что снижает потребность в иностранном партнере как инвесторе. Во-вторых, многие технологии сегодня коммодитизируются. Те же китайцы или индийцы разрабатывают неплохие технологические решения, которые в два раза дешевле западноевропейских или американских. Они готовы достаточно быстро предоставить эти решения, и поэтому не обязательно идти в паре с западными партнерами, чтобы заполучить ту или иную технологию. В-третьих, для приобщения к западному опыту не обязательно создавать альянс с иностранной компанией, можно нанять или переманить команду топ-менеджеров.

Так что мотивы российских компаний к партнерству теперь другие. Во-первых, оно может быть первым шагом к слиянию и созданию глобальной компании. Некоторые акционеры все еще с опаской воспринимают перспективу ухода из бизнеса: тогда, мол, перестанут приглашать в Кремль. Но все-таки растет желание выйти за пределы страны - пусть в роли младшего партнера, зато в глобальной корпорации. Это также позволяет диверсифицировать риски. Вторая причина более узкая - потребность выйти на рынок той страны, которую представляет твой партнер.

А как же такой мотив альянса, как желание обезопасить свои позиции? Ведь молодой российской компании страшновато в одиночку бороться с мощными иностранными конкурентами?

Я думаю, что российской компании вовсе не обязательно заключать альянс, чтобы противостоять приходу конкурентов из-за рубежа. Громоздкость альянсов может даже стать препятствием для сфокусированного, динамичного развития компании. Чтобы конкурировать с лучшими западными игроками, нужно решить ряд задач, связанных с производительностью труда, капитала, процессов, скоростью принятия решений. Но эти задачи можно решать в рамках компактной национальной компании.

Сейчас многие российские компании приобретают активы за рубежом. Но становятся ли они при этом по-настоящему глобальными?

Активы за границей покупают в основном горно-металлургические и нефтегазовые компании. Интересно, что большинство из них пока не начали - кто сознательно, а у кого руки еще не дошли - интегрировать новые предприятия в единую систему управления со своими российскими активами. А когда мы говорим о глобальных компаниях, то прежде всего вспоминаем об общей системе ценностей, общих принципах и стандартах. Неважно, войдешь ты в офис в Азии или в Америке, ты сможешь быстро сориентироваться и почувствовать себя как дома. Именно такое корпоративное единство выделяет глобальных игроков на общем фоне.

Поэтому на вопрос о том, есть ли у нас глобальные корпорации, можно ответить: наверное, пока их нет. Но потенциал создания таких компаний есть. Многие российские игроки не хотят выстраивать глобальный бизнес еще и потому, что их российская система управления неоптимальна и менеджеры понимают: распространять ее на другие страны не стоит. Я даже слышал, как один руководитель крупной компании сказал: «Мы, возможно, создадим единый корпоративный центр, но, скорее всего, за пределами России».

Глобальный статус компании подразумевает не только унификацию процедур и процессов, но и особую стратегию.

Глобальные компании - это результат целенаправленного роста. Иногда, конечно, это конструкция, созданная ради синергии, эффекта масштаба, дающего экономию. Но по большому счету это просто наиболее успешные компании. Они всегда думают о том, где еще они могут успешно конкурировать. Поэтому нет единой отличающей их стратегии. У одних стратегия - готовность привлекать лучших специалистов на отдельно взятом рынке труда. У других - высочайшая степень операционной эффективности. И Toyota, и Alcoa, выходя на новые рынки, воспроизводят свою особенную производственную систему. То есть интеграции мало - необходимо лидерство в определенном аспекте. Надо в чем-то быть первым.

Это меньше касается сырьевых глобальных компаний, которые присутствуют в тех регионах, где есть необходимые ресурсы. И в общем, контролируя эти ресурсы, им не обязательно быть лучшими (хотя и это зависит от ценовой конъюнктуры). Но компаниям, работающим на потребительском рынке, нужно иметь очень сильное преимущество. Без этого не станешь глобальным.

Появившись на рынке в 1980 году, компания INFRACA стала одним из лидеров глобального рынка в сегменте производства дверей для холодильных камер и складов. Штаб-квартира расположена в испанском городе Валенсия, а продукция поставляет по всему миру далеко за пределами Испании. Это стало возможным благодаря высокому качеству продукции, предлагаемой потребителю под брендом INFRACA.

Чтобы выйти на глобальный рынок, компания разработала жесткие методы контроля качества выпускаемой продукции. Это позволило получить международный сертификат соответствия всем международным требованиям, которые выдвигаются для холодильных дверей – UNE-EN ISO9001:2000. Для его подтверждения в компании работает специализированный отдел, отвечающий за связи с заказчиками по всему миру и контролирующий качество поставляемой продукции.

Компания INFRACA сотрудничает с клиентами, занимающимися установкой, обслуживанием или эксплуатацией холодильного оборудования и промышленных ворот по всему миру. Чтобы достигнуть максимального успеха была выбрана стратегия индивидуального подхода. Наши производственные мощности позволяют учесть все пожелания заказчика, предложив ему наилучшие варианты.

Расширяя географию поставок, мы заключаем договора с компаниями-подрядчиками, которые занимаются монтажом и обслуживанием нашей продукции. Это позволяет, несмотря на географическую удаленность клиента, получать сервис самого высокого качества. Персонал таких компаний обязательно проходит обучение и стажировку в INFRACA, что позволяет гарантировать самые высокие стандарты обслуживания, которые контролируются соответствующими подразделениями компании.

Мы заботимся о высокой квалификации не только тех сотрудников, которые работают на основных предприятиях INFRACA. Отдел кадров тщательно подбирает персонал представительств по всему миру, что позволяет обеспечить неизменно высокое качество обслуживания. Это позволяет, кроме того, быстро внедрять все инновации, которые постоянно разрабатываются конструкторским бюро компании. Именно такой подход позволяет нам уже в течение многих лет выпускать лучшие двери для холодильных камер и ворота для промышленных зданий, оставаясь лидером на глобальном рынке.

Главной целью компании является укрепление позиций на мировом рынке за счет повышения качества предлагаемой продукции и высококлассного сервиса. Уже сегодня мы работаем в большинстве стран Европы, успешно развиваем торговые отношения с крупнейшими странами Африки, рынками Латинской Америки и Азии.

В разных странах мира.