Пример за анализ на организацията на заплатите. Анализ на действащата система на заплащане в предприятието. Еднократни стимулиращи плащания

Организацията на възнагражденията в АД "БМЗ" е фиксирана в Правилника за възнагражденията, който се утвърждава от генералния директор на предприятието.

АД "БМЗ" използва следните системи за възнаграждение:

Време-бонус;

Брой-премиум.

Създадена е система за бонуси за време за такива категории персонал като мениджъри, служители (всички инженерни и технически работници).

Съгласно бонусната система за заплащане в BMZ OJSC служителите получават заплащане за действително отработеното време, както и бонуси. По този начин размерът на заплатите по системата за заплащане на време и бонуси се определя съгласно следната схема:

Фигура 2. Изчисляване на заплатите по системата за времеви бонуси

Служителите, чийто труд се заплаща по времево-бонусната система за заплащане на труда, получават заплата. Размерът на трудовото възнаграждение се определя въз основа на установената заплата за действително отработените часове.

Заплатите за различни категории служители на АД "БМЗ" са определени в щатното разписание.

Например, мениджърът по продажбите на OJSC "BMZ" има официална заплата от 18 000 рубли. През ноември 2014 г. от 18 работни дни е работил 11 (7 дни е бил в отпуск по болест). Тогава заплатата на мениджъра по продажбите на АД "БМЗ" ще бъде:

18 000 рубли. : 18 дни х 11 дни = 9167 рубли.

Ако за служител е определена почасова ставка, тогава размерът на заплатите за действително отработеното време през месеца се изчислява, както следва:

Фигура 3. Изчисляване на заплатите по системата за бонус време

Например, чистачка в производствените помещения на JSC "BMZ" има часова ставка от 55 рубли. През ноември 2014 г., според графика, чистачката е работила 92 часа. Тогава нейната заплата за ноември ще бъде:

55 търкайте. х 92 часа = 5060 рубли.

Служителите, чийто труд се заплаща по системата за бонуси за време, получават бонуси: за сложност, за напрежение в следните размери:

Таблица 4

Размери на надбавките в OJSC BMZ, % от заплатата

Нека разгледаме системата за възнаграждение на парче, която се използва в JSC "BMZ". Съгласно частно-бонусната система за заплащане на труда в OJSC "BMZ" се заплаща трудът на основните производствени работници.

При системата на заплащане на парче работникът получава заплащане за количеството продукция, която е произвел.

Размерът на заплатите за бонусни заплати на парче се изчислява въз основа на ставки на парче, установени в JSC "BMZ" и броя на продуктите, произведени от служителя, съгласно следната схема:

Фигура 4. Изчисляване на заплатите за заплати на парче

Премията се изчислява по следната формула:

P \u003d ZPsd H (P% + P "% H P"%) / 100,

където P% е процентът на бонуса за изпълнение на бонус индикатора;

P "% - процентът на премията за преизпълнение на бонус индикатора;

P”% - процентът на преизпълнение на бонус индикатора.

Размерът на заплатите на служителите, чийто труд се заплаща по системата на заплащане на парче, се определя въз основа на отчетите на служителите, бележката на техния непосредствен ръководител и други документи и данни, които позволяват да се определи броят на единиците продукти, произведени от служител. Размерът на месечната заплата, включително за неквалифициран служител на организация, който е изпълнил напълно нормата на работното време и е изпълнил нормата на продукцията, не може да бъде по-нисък от минималната работна заплата, установена в Руската федерация.

Да вземем пример. Необходимо е да се изчисли месечната заплата според системата за заплащане на парче-бонус, ако служител на АО "БМЗ" е произвел 265 127 пакета мляко през ноември 2014 г., цената на парче за 1 пакет е 6 копейки. Нормата е 260 000 пакета мляко. Бонусът се изплаща за 100% от изпълнението на научнообоснованите стандарти в размер на 10%, за всеки процент на преизпълнение на стандартите - 1,5% от заплатите на парче.

Изчислете размера на заплатите на парче:

265127 х 0,06 rub. = 15907 рубли.

Определете процента на преизпълнение на нормата:

265127: 260000 = 1,97%.

Тоест, научно обоснованите дупки са изпълнени и преизпълнени с 9,1%.

Нека определим общия процент на премията:

P% \u003d 10 + 1,5 × 1,97 \u003d 12,955%.

Определете размера на премията в рубли

15907 рубли. H 12.955 / 100 \u003d 2061 рубли.

Нека определим общия размер на заплатите:

15907 + 2061 = 17968 рубли

Целият екип на АД "БМЗ" може да бъде награден и за други постижения. Премиите се изплащат за преизпълнение на производствения план (в стойност или в натура), спестяване на преки разходи или намаляване на себестойността на продукцията, извършване на работа (получаване на продукти) с високо качество, безопасност на оборудването и др.

Бонусите се основават на действително отработените часове. За времето, през което служителят е отсъствал от работа поради болест, бонусът не се изплаща.

Ако има спестявания във фонда за заплати, на служителите на JSC "BMZ" могат да бъдат изплатени еднократни парични награди:

За изпълнение на задачи с особено значение и сложност, продължителна и безупречна работа;

За високо качество на работа, проява на инициативност, творческо отношение към бизнеса;

Във връзка с държавни или професионални празници, значими дати;

По случай лични годишнини;

Когато се пенсионирате.

Размерът на средствата, предназначени за изплащане на премии, се определя от генералния директор на АД "БМЗ".

Служителите на ОАО „БМЗ“ могат да получават еднократно парично възнаграждение във връзка с държавни или професионални празници, значими дати. Размерът на определеното парично възнаграждение се определя със заповед на генералния директор на предприятието.

Всички заплати, изплащани на служителите на АД "БМЗ", са разделени на основни и допълнителни.

Основните включват заплащане, начислено на служителите за отработени часове, количеството и качеството на извършената работа: плащане на парче, тарифни ставки, заплати, бонуси на работниците на парче и работниците, допълнителни плащания поради отклонения от нормалните условия на труд, за работа при нощен, за извънреден труд, за управление на екипа, заплащане на престой не по вина на работниците и др.

Допълнителните заплати включват плащания за неотработено време, предвидени в трудовото законодателство: плащане за редовни ваканции, преференциални часове за юноши, за времето на изпълнение на обществени задължения, обезщетение при уволнение и др.

Работодателят е длъжен да уведоми писмено всеки служител за компонентите на дължимото му трудово възнаграждение за съответния период, размера и основанието за направените удръжки, както и общия размер на парите за изплащане.

Служителите на АД "БМЗ" получават заплати на всеки половин месец.

Ако служителят работи при условия, различни от нормалните, тогава той има право на компенсационни плащания (доплащания за вредни и опасни условия на труд, плащания за извънреден труд, нощен труд, тежки климатични условия на труд и други). JSC "BMZ" самостоятелно определя размера на допълнителните плащания, като се има предвид, че минималните размери на допълнителните плащания са установени със закон.

Колективният договор на OJSC "BMZ" установява, че извънредният труд се заплаща за първите 2 часа работа най-малко един и половина пъти, за следващите часове - най-малко два пъти сумата. Същите размери на плащането са установени в Кодекса на труда на Руската федерация. По искане на служителя извънредният труд вместо повишено заплащане може да бъде компенсиран чрез предоставяне на допълнителна почивка, но не по-малко от времето, отработено извънредно.

Всеки час работа през нощта се заплаща с повишена ставка в сравнение с работата при нормални условия, но не по-ниска от ставките, установени със закони и други нормативни правни актове. Нощното време се счита от 22:00 до 06:00 сутринта.

Допълнителни плащания се извършват за навременно и качествено изпълнение на работата, неблагоприятни и вредни условия на труд, работа през празници и почивни дни, сложност на работата, работа на вечерни и нощни смени, за бригадири и ръководители на екипи за управление, нередовна работа часове, извънреден труд и др.

Служителите на ОАО „БМЗ“, които наред с основната си работа извършват допълнителна работа по друга професия (позиция) или изпълняват задълженията на временно отсъстващ служител, без да бъдат освободени от основната си работа, получават допълнително заплащане за комбиниране на професии (позиции ) или изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител въз основа на заповед на генералния директор на АД "БМЗ". Когато служител с заплащане на парче извършва работа с различна квалификация, работата му се заплаща в размер на извършената от него работа.

JSC "BMZ" прилага допълнителни такси за комбиниране на работа, разширявайки зоната на обслужване в следните размери:

За съвместяване на професии (длъжности), изпълняващи задълженията на временно отсъстващи служители - до 80%;

За разширена зона на обслужване - до 65%;

Шофьори за доставка на продукти без снабдител - до 15%;

Шофьори за товарене и разтоварване на продукти - до 70%;

Бригадири, помощник-майстори за работа с пестициди - 10 %.

По този начин организацията на възнаграждението в JSC "BMZ" може да бъде представена като следната схема (Фигура 5).

За съвестна работа, постигане на високи резултати в трудовата си дейност, служителите на OJSC "BMZ" са удостоени със званието Почетен работник на хранително-вкусовата промишленост, благодарности се обявяват от ръководителя на общинския район Боровичи, а служителите са наградени със сертификати на честта.

Също така, АД "БМЗ" разработи списък с нарушения, за които служителите подлежат на механизма за обезценяване на бонусите. По-специално, лишаването от бонус се извършва за нарушение на технологичния процес, наличието на случаи на несъответствие на продуктите с изискванията на GOST и техническите регламенти, неспазване на нормите за потребление на суровини и материали, наличие на престой на оборудването по вина на служителя и др. Степента на намаление варира от 20-100 процента.

Фигура 5. Организация на заплащането на труда в АД "БМЗ"

Нека разгледаме основните показатели за ефективност на организацията на възнагражденията на АД "BMZ".

Таблица 5

Основните показатели за изпълнение на фонда за заплати на служителите на АД "БМЗ"

Таблица 5 показва, че темпът на растеж на приходите от продажба на продукти е доста висок (33,41%) и изпреварва темпа на растеж на броя на персонала (4,62%), което показва ефективна организация на труда. Също така темпът на растеж на производителността на труда на служителите на OJSC "BMZ" (27,52%) изпреварва растежа на средната заплата на служителите (18,9%), което показва ефективна организация на възнагражденията в OJSC "BMZ".

Фигура 6. Динамика на средната заплата на служителите на АД "БМЗ"

Помислете за разпределението на фонда за заплати на JSC "BMZ" форми:

Таблица 6

Разпределение на фонда за заплати на служителите на АД "БМЗ" по формуляри

Таблица 6 показва, че заплатите на парче в BMZ OJSC имат най-голям дял (53,94% през 2011 г., 54,33% през 2012 г., 51,55% през 2013 г.). През 2012 г. абсолютният му размер и дял нарастват. През 2013 г. обаче делът на тази форма на възнаграждение намалява.

Методологията за анализ на системата за възнаграждения е до голяма степен уникална за всяка организация и зависи основно от поставените цели. Всяко предприятие има свой набор от показатели за оценка на производителността на бизнеса, но в същото време можем да говорим за няколко групи показатели, които са типични, общи за повечето компании и формират основата за анализ на системата за възнаграждение.

Първата група са показатели, свързани с обема на използваната работна сила и заетостта на персонала.

Първият показател: структурата на фонда за работна заплата (РАЗП). Важно тук:

• съотношението на постоянната и променливата част от заплатите;
• процентът на разходите, разпределени за осигуряване на социални придобивки на служителите, в сравнение с общата компенсация за изпълнение;
• определяне на поименни съотношения за производствен персонал, специалисти, ръководители и висше ръководство;
• частта от заплатите, която се използва за заплащане на извънреден труд. Ако процентът на извънреден труд в предприятието постоянно надвишава нивото от 5-7%, тогава е необходимо да се планира и проведе специално проучване на причините за това явление, за да се идентифицират основните тенденции.

Много е важно да се проследи динамиката на промените във всички тези показатели за три до пет години, особено във връзка със стратегическите цели на предприятието.

Вторият показател: съотношението между размера на заплатите на постоянния персонал и заплатите на служителите на трети страни, изпълняващи редица бизнес функции по договори и / или възложени на външни изпълнители. Анализирайки съществуващото съотношение, е важно да получите отговори на следните въпроси:

• Участието на външни организации осигурява ли качество на работата, което постоянно надвишава качеството на „вътрешните“ изпълнители?
• Наемането на външни работници спестява ли вътрешни ресурси (какви и в какви пропорции)?

Третият показател: се нарича "условен работник".До известна степен той обобщава данните по предходните два показателя. Този индикатор ви позволява да наблюдавате и измервате използването на допълнително работно време (извънреден труд, непълно работно време и като заместване на отпуск по болест или отсъствие). Количественият израз на показателя "условен труд" се получава, като всички заплатени работни часове за отчетния месец (с изключение на тези, които се заплащат в двоен размер съгласно действащото законодателство) се разделят на средния брой работни часове през отчетния месец. Например, ако ведомостта на едно предприятие е 500 души, а полученият показател „условен работник“ е 600 души, ръководството има за какво да мисли!

В нашата практика на работа с производствено предприятие, за което показателят „условен работник“ надвишава действителния брой на заетия персонал с 80 души, беше важно да се идентифицират причините за допълнителните разходи за работно време и „мястото на тяхното приложение“ ”. Чрез задълбочен анализ на всички потоци от разходи за труд, ние открихме, че лъвският дял от тези разходи е свързан със заплащането на производствени работници, които са били приети на изпитателен срок, „изпробвани“ като чираци и поради редица причини са напуснали дори преди един месец работил. Не без интерес от страна на производствените ръководители беше възприет фактът, че в структурата на заплатите на производствената единица този вид плащания възлизат на почти 19% (за изследвания период).

Индикаторът „условен служител“ помага визуално да се оцени колко целенасочено (за постигане на корпоративни цели) „работи“ един или друг компонент на ведомостта.

Втората група показатели са свързани с оценката на разходите за трудови ресурси спрямо стойността на произвежданите от тях стоки и получените ползи за предприятието.

Първият показател: делът на заплатите (общите компенсационни плащания) в себестойността на произведените продукти/услуги, както и динамиката на този показател в сравнение с данните за други предприятия в индустрията. Факт е, че при тълкуването на този показател от решаващо значение е отрасловата принадлежност на бизнеса. Компаниите в сектора на услугите обикновено харчат около 40% от всички инвестиции в производството на услуги за компенсационни плащания, а компаниите в сектора на високите технологии често харчат повече от 40%. В същото време за производствените предприятия този показател се счита за приемлив в рамките на 10-15% от разходите, а предприятията, свързани с използването на скъпи суровини, са склонни да "задържат" този показател дори под тази норма.

За конкретна компания е важно да се анализира делът на разходите за персонал в цената на продуктите / услугите. Първо, това е важно условие за осигуряване на конкурентоспособност. И второ, ако компания в областта на компенсациите се стреми да установи партньорства със служителите, тя неизбежно ще направи избор в полза на по-продуктивна работна сила, която може да осигури спестявания и високоефективно използване на други ресурси (финанси, суровини, време , информация). Тоест политиката на възнагражденията трябва да бъде обвързана със стратегически цели и политики в областта на набирането и обучението на персонал, в противен случай ще бъде трудно да се задържат високоплатените работници.

Вторият показател: производителността на труда, определена от дела на брутния продукт и / или брутната печалба, който се пада на един работник. Ние подробно описваме този показател.

В първия случай показателят „производителност на труда на един работник като дял от брутния продукт” е приложим за производствените предприятия. Може да се дефинира в контекста на почасов/сменен/дневен/седмичен/месечен период от време.

Разходите за труд при определена производителност на труда могат да се контролират чрез проследяване на следното съотношение: колко темпът на нарастване на производителността на труда изпреварва (или изостава) от темпа на растеж на заплатите. Общоприетата норма е тенденцията, при която производителността на труда расте с по-бързи темпове, а увеличението на плащанията за заплати е резултат от редица системни компенсационни решения.

Във втория случай показателят „производителност на работник като дял от брутната печалба“ може да се анализира спрямо сравнителни данни в областта на компенсацията, като например:

• базовата ставка на най-ниския ранг, на която се основава цялата йерархична система на заплатите;
• максимална базова ставка според тарифната скала;
• динамика на рентабилността на един служител;
• принципи на заплащане на висшите служители.

Трети показател: добавена стойност на служител на предприятието. Този индикатор се използва активно буквално през последните години. Използването му предполага наличието на методология, която ви позволява обективно да определите приноса на всички - и всеки от отделите, участващи в производството на продукт / услуга.

Идеята, която стои в основата на този показател, е, че бизнес ефективността се състои от верига от бизнес процеси, представени от работата както на производствените, така и на поддържащите отдели. Доста трудно е да се оцени или по-скоро „измери“ участието на тези подразделения в създаването на крайната стойност.

В същото време използването на индикатора „добавена стойност“ ни позволява да преведем дискусията „кой управлява и печели ...“ в равнината на съпоставяне на приноса, който дадена единица прави към реализираната стойност на продукта/услугата и дела на компенсационните плащания, които единицата получава.

Третата група показатели са свързани с оценката на стабилността на наетия персонал и качеството на вътрешноорганизационните ротации.

Първият показател: текучество на персонала,разбиран като процент на служителите, прекратили трудовия договор с предприятието по своя инициатива, спрямо броя на служителите през отчетния период.

Текучеството на персонала е един от интегралните показатели, показващи състоянието на всички процеси на управление на персонала. В същото време подробният анализ на причините за уволнение дава възможност да се идентифицират тези, които са свързани с проблеми във възнаграждението. Значителна информация за мениджърите се предоставя и чрез проследяване на по-нататъшните действия на съкратените работници на пазара на труда: в кои компании получават работа, какви професионални очаквания реализират (или не реализират), какви системи за компенсация използват конкурентните компании които привличат този персонал.

Вторият индикатор: фокусът и качеството на вътрешноорганизационните ротации, а именно:

• степен на запълване на свободните работни места от "вътрешни" кандидати;
• нивото на длъжностите, за които се извършват тези ротации;
• индекс на адаптация на тези служители на нови позиции.

Третият показател: сравнение на общите инвестиции, вложени в промоцията на служителите, изпълнението на кариерните им планове в рамките на компанията, с потенциалните разходи за привличане на външен персонал и обучението му в периода на адаптация.

Четвърта група показатели, което позволява да се анализира текущата система за възнаграждение на компанията "както е сега", се отнася до управлението на системата за възнаграждение. Много специалисти в областта на възнагражденията са на мнение, че именно управлението на системата за възнаграждения е ключов фактор за нейния успех и влиянието, което възнаграждението има върху резултатите. Като „разглеждаме внимателно“ как се управлява системата за компенсация, ще можем да идентифицираме най-спешните задачи, както и да идентифицираме „проблемните“ области, които трябва да бъдат преработени на първо място.

Първият показател е честотата и редът за извършване на промени в системата на работната заплата.Тук е важно да разберете:

• кога и от кого е извършен анализът, предхождащ промените;
• дали са направени сложни промени в цялата система, включително нейните основни принципи, или само локални;
• Как беше измерена ефективността на иновацията?

Вторият показател: какви позиции - в рамките на какви степени (рангове), ако компанията е внедрила система за класиране - имат „сенчести диапазони“, тоест къде действително се разширяват официално установените диапазони на заплатите? Какви са причините за подобни явления, как са оправдани?

Общото правило е следното: колкото повече изключения, толкова по-малко стабилна е системата за компенсация като цяло. Но в същото време трябва да се помни, че изключенията от правилата могат да означават, че в структурата на работата на компанията има уникални дейности (позиции), които са ключови за тази организация. Специалисти с необходимата квалификация и необходимите компетенции рядко се срещат на пазара на труда и често е възможно да бъдат задържани (или привлечени) именно чрез увеличаване на предлаганата заплата. Но за да не се „счупи” цялата система поради необходимите изключения, в такива случаи ръководството преминава към формирането на „сенчест диапазон” на служебната заплата за тези конкретни позиции.

Третият показател е броят на служителите, чиито заплати са достигнали максимума на съответните диапазони („вилки“) на заплатите, както и позицията на тези служители в длъжностната йерархия.

Този показател може да показва както че служителите, заети на определени длъжности (видове работа), са с висока квалификация, така и че "тапите" на заплатите са формирани по такъв начин, че не позволяват адекватно диференциране на възнагражденията на служителите в зависимост от качеството и ефективност на тяхната работа.труд. В последния случай трябва да се преразгледа системата на заплатите.

Четвъртият индикатор: разликата в заплатите и общите плащания между най-успешните и ефективни служители и „средните“. Този показател ви позволява да разберете как е получена разликата в техните заплати: благодарение на фиксирана, променлива част или различни видове надбавки. Всъщност тази цифра показва колко успешно компанията се е справила с въпросите „за какво плащаме?“ и „какво насърчаваме?“, обсъдено по-рано.

Пети индикатор: принципи за организиране на комуникациите по ТРЗ и текуща практика в тази област.

За успешното прилагане на нова - преработена - система на заплащане в една компания е важно да се разбере кой инициира информационни кампании (ако има такива)? Как се използват корпоративните медии и други налични информационни ресурси? Какво участие вземат мениджърите от различни нива в обсъждането, разработването и прилагането на системата за възнаграждения в компанията? Има ли механизми и начини за разглеждане на жалбите за заплати? До каква степен тези механизми са ефективни и формализирани: има ли постоянни комисии, упълномощени да разглеждат въпроси на политиката за възнагражденията, какъв е техният състав и доверието в компанията?

Говорихме за показатели, които могат да бъдат приписани на вътрешноорганизационни „филтри“, които позволяват да се пресее масив от информация, да се намерят отговори на въпроси и да се разгледат ситуации, които постоянно възникват във връзка с функционирането на системата за компенсация. Тези "филтри" привличат вниманието на специалистите и мениджърите вътре в системата, позволяват им да помислят за съществуващите механизми в областта на възнагражденията и да намерят ресурси за оптимизирането им.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=99

Методологията за анализ на организацията на заплатите включва следните стъпки:
1. Анализ на организационната структура на отдела за организация на труда и заплатите.

2. Анализ на удовлетвореността на служителите от заплатите, системата от обезщетения, стимули, социална защита.

3. 3. Анализ на основните елементи на организацията на работната заплата.

3.1. Анализ на нормирането на труда:

Обхващане на работниците с нормиране на труда;

Качеството на прилаганите стандарти;

Степента на съответствие с нормите;

Нивото на напрежение норми.

3.2. Анализ на тарифната система:

Съответствие на действителното състояние на тарифната система с нейните референтни и нормативни данни;

Валидността на фактурирането на работите и работниците и тяхното съответствие;

Валидност на тарифната ставка от 1-ва категория от тарифната скала;
валидност на дела на тарифата в заплатите; обосновка на допълнителните плащания за условията на труд.

3.3. Анализ на формите и системите на заплащане:

Съответствие на прилаганите акордни и почасови форми на заплащане на труда с условията за целесъобразност на тяхното използване;

Валидността на установяването на коефициентите на заплатите по безтарифната система;

Оценка на ефективността на бонус системите;

Оценка на психологическата осезаемост на размера на премията.

Източници на информация за анализ са показателите за ефективност на предприятието, както и референтни и регулаторни данни и законодателни актове. Анализът трябва да се извърши за предприятието като цяло, неговите структурни подразделения, категории служители и групи служители, свързани с единството на подхода към възнаграждението.

Анализът на формите и системите за възнаграждение трябва да започне с идентифицирането на условията, които определят използването на заплащане на парче или време въз основа на отчитането на разходите и резултатите от труда, както и характеристиките на оборудването, технологията, организацията на производството. и труд, изисквания към качеството на труда, необходимост от съчетаване на лични и колективни интереси.
Тъй като целесъобразността на избора на форми и системи на заплащане произтича от спазването на условията за тяхното прилагане, преобладаването на различни форми и системи на заплащане е следствие от особеностите на организацията на труда и производството. Тя може да се определи или чрез размера на средствата, изразходвани за заплати за всяка система, или въз основа на резултатите от социологически изследвания.

Необходимо е също така да се определи възможността за използване на безтарифна опция за организиране на заплатите. Ако в предприятието се използва безтарифна система на заплащане, тогава нейният анализ разкрива на първо място валидността на установяването на нивата на квалификация на служителите. Освен това е много важно за безтарифното регулиране да се анализира съвкупността и степента на влияние на показателите, които отразяват приноса на конкретен служител към цялостното представяне на екипа.

Анализът на формите и системите на възнаграждение трябва да бъде завършен с оценка на действащите в предприятието разпоредби за бонуси.

Всички прилагани бонус системи трябва да са икономически ефективни, т.е. резултатите от провеждането на събитието трябва да надвишават разходите. Критерият за икономическа ефективност е спазването на следните неравенства:

При оценката на ефективността на системата за бонуси трябва да се има предвид, че стойността на бонуса спрямо основната заплата не трябва да бъде по-малка от 10%, което се счита за праг на психологическа осезаемост. Смята се, че в противен случай бонусът няма да се възприема от служителя като форма на стимул. Освен това размерът на бонуса трябва да бъде обвързан с трудовите усилия на служителя, необходими за постигане на подходящото ниво на изпълнение на бонусния показател. Необходимо е също така да се вземат предвид фактори, които не зависят от трудовите усилия на служителя, но влияят върху размера на постигнатия ефект.
Индивидуалните условия на заплащане и стимули са предвидени в трудови договори (договори), сключени със служители на предприятието, следователно е необходимо да се анализира връзката между трудовия договор (договор) и колективния договор на предприятието, както и съответствието със социалната защита на служителя.
Изпълнението на всички етапи от анализа на организацията на заплатите ви позволява да получите реална картина на състоянието му в предприятието. За всеки от аспектите на анализа може да се извърши по-задълбочено изследване с помощта на подходящ набор от инструменти, което зависи от целта и наличието на първоначална информация. Само с цялостен подход към провеждането на изследвания, резултатите от анализа ще имат ефективно въздействие върху подобряването на организацията на възнаграждението на работниците, укрепването на неговия стимулиращ ефект, повишаване на ефективността на производството и конкурентоспособността на предприятието.

Таблица 3 показва абсолютните отклонения в използването на фонд работна заплата. Трябва обаче да се има предвид, че абсолютното отклонение само по себе си не характеризира използването на фонд работна заплата, т.к. този показател се определя без да се отчита степента на изпълнение на плана или промени спрямо показателите от предходната година по отношение на продукцията. Следователно е необходимо да се определи относителното отклонение на ведомостта.

Относително отклонениесе изчислява като разлика между фактическия размер на работната заплата и плановия фонд, коригиран с коефициента на изпълнение на производствения план. Аналогично се определя и относителното отклонение спрямо предходната година.

За анализ на използването на ведомостта е съставена таблица 3

Таблица 3 Анализ на динамиката на заплатите, хиляди рубли

Категории персонал	предходната година	Отчетна година	Отклонения (+,-)	Темпове на растеж, %
план	факт	извън плана	от предходната година	Според плана	всъщност
Разплащателни ведомости за целия персонал
вкл. RFP
от него:
работници
ръководители, специалисти, служители
Неиндустриален персонал

Трябва обаче да се има предвид, че се коригира само променливата част от фонда работна заплата, която се променя пропорционално на обема на производството. Това са заплатите на работниците на парче, бонусите на работниците и управленския персонал за производствени резултати и размера на ваканционните плащания, съответстващи на дела на променливите заплати (таблица 4).

Таблица 4

Първоначални данни за анализ на относителното отклонение във фонда за заплати ППС, хиляди рубли.

Видове плащане	Предходна година	Отчетна година	Отклонения (+,-)
план	факт	извън плана	От пред. на годината
1. Променливата част от възнаграждението на работниците: в т.ч.: на парче, бонуси за производствени резултати 2. Постоянната част от възнаграждението на работниците: в т.ч. заплати за време по тарифни ставки за допълнително заплащане, общо от които: за извънреден труд за трудов стаж за престой по вина на предприятието 3. Общо възнаграждение на работниците без заплащане за отпуск 4. Плащане за отпуски на работници в т.ч.: отнасящи се до променливата част, отнасяща се към постоянната част 5. Възнаграждения на служителите 6. Обща ведомост за заплати, включваща: променлива част фиксирана част 7. Уд. тегло в общия фонд работна заплата, % от променливата част от постоянната част

Постоянната част от заплатите не се променя при промяна на обема на производството (заплати на работниците по тарифни ставки, заплати на служители по заплати, всички видове допълнителни плащания, заплати на работници в непромишлени отрасли и съответния размер на отпуските) .

При изчисляване на относителното отклонение във фонд работна заплата се използва така нареченият корекционен коефициент, който отразява дела на променливата работна заплата в общия фонд. Той показва с каква част от процента трябва да се увеличи планираният фонд работна заплата за всеки процент от преизпълнението на плана за продукция.

По същия начин относителното отклонение се изчислява по отношение на ведомостта за заплати за предходната година.

След това трябва да анализирате причините за промяна на постоянната част от фонда за заплати, която включва заплатата на работниците, служителите, неиндустриалните работници, както и всички видове допълнителни плащания. Фондът за работна заплата на тези категории работници зависи от техния среден брой и средни доходи за съответния период от време. Освен това средната годишна заплата на работещите на работно време зависи и от броя на дните, отработени средно от един работник годишно, средната продължителност на работната смяна и средните почасови заплати.

Фондът за заплати на служителите може да се промени в зависимост от броя на ръководния персонал и средната годишна печалба.

От голямо значение за анализа на използването на фонда за работна заплата е изучаването на средната заплата на служителите в предприятието, нейната промяна, както и факторите, които определят нейното ниво. Това изследване трябва да се извърши в контекста на категориите и професиите и като цяло за предприятието.

Някои изводи за рационалността на използването на фонда за работна заплата могат да бъдат направени от анализа на структурата и наличието на непродуктивни плащания в неговия състав (Таблица 5).

Таблица 5 Характеристика на структурата на фонда за работна заплата на работниците

Необходимо е да се постигне намаляване на непродуктивните плащания в структурата на фонда за заплати, което ще означава подобряване на организацията на производството и труда в предприятието.

Организацията на възнаграждението на служителите във VKM-Steel LLC се извършва главно от две структурни подразделения: отдел „Организация на труда и заплатите“ (OOTiZ) и отдел „Човешки ресурси“ (OK), но никой от тях не решава мотивационни проблеми. HSE и QA докладват директно на директора по социални въпроси, който от своя страна докладва на управляващия директор.

Ръководителят на отдел „Човешки ресурси“ отговаря за следните функции:

• - контрол върху организационната култура на предприятието, тоест спазването на нормите и ценностите;
• - ръководи работата по комплектоването на предприятието с работници и служители с необходимите професии, специалности и квалификации;
• - запознаване на работниците с необходимите документи при наемане на работа с условията на труд и заплащането му;
• - сключване на трудови договори и интервюта с подали молби за уволнение служители;
• - извършване на работа за изясняване и спазване на правилата на вътрешното трудово законодателство;
• - извършване на работа по подбора, подбора и разполагането на персонал въз основа на оценка на тяхната квалификация, лични и бизнес качества;
• - провеждане на систематичен анализ на работата на персонала в предприятието, разработване на предложения за нейното подобряване.

LLC "VKM-Stal" има Наредби „За заплащането и стимулите за работата на ръководители, специалисти и служители; основни работници и помощни работници ”(за основните и спомагателните работни позиции те се разработват отделно за всеки цех). Те са въведени, за да се повиши мотивацията за работа на служителите, да се осигури материален интерес за подобряване на качествените и количествените резултати от труда, да се изпълнят планираните цели за производство на продаваема продукция, да се намалят разходите за производство на единица продукция (работа, услуги), подобряване на качеството на продуктите и реализиране на печалба.

Заплатата е била и остава един от най-приоритетните мотивационни фактори. Помислете как заплащането и стимулирането на работата на персонала на предприятието.

Заплатите на главните и спомагателните работници в цеховете се извършват по схемата на надбавка и почасово заплащане. Гаранцията за възнаграждение е минималната заплата, установена в Руската федерация.

В предприятието VKM-Steel LLC се използват следните системи за заплащане: по време - бонус и на парче - бонус.

Изчисляването на основните заплати (постоянна част) на служителите на VKM-Steel LLC се извършва съгласно таблица 2.6.

Заплащането на служителите се извършва от един фонд работна заплата в зависимост от количеството и качеството на вложения труд. Определя се в зависимост от обема, сложността и степента на отговорност на извършената работа, квалификацията, резултатите от личния трудов принос и качеството на труда, както и резултатите от икономическата и финансово-икономическата дейност на предприятието.

Заплатата на ръководителите, специалистите и служителите включва, в допълнение към служебната заплата, следните плащания от фонда за заплати:

• - надбавка за коефициента на качествено отношение към работата;
• - премия за постигане на определени показатели за ефективност съгласно Правилника за бонусите.

Таблица 2.6 - Съставът на основните заплати (постоянна част) на служителите на VKM-Stal LLC

Вид плащане	Метод на смятане
Работници на парче - по наименованието на вида работа и професия	Цена на парче, умножена по количеството извършена работа (за крайния добър продукт, приет от отдела за контрол на качеството и предаден в склада за продажба или други подразделения)
Наемни работници - според размера на квалификационната категория и наименованието на професията	Почасова ставка, умножена по действително отработените часове
Ръководители, специалисти и служители (РСиС) - според размера на длъжностната заплата по щатното разписание.	Заплата, умножена по действително отработените часове

Официалната заплата е гарантирано парично възнаграждение на служителя за изпълнение на възложените му задължения и се определя в съответствие с тарифната скала, като се вземат предвид сложността на работата, квалификацията на служителя и значимостта на структурното звено.

За да се засили личната отговорност на служителите за качеството на тяхната работа, навременното изпълнение на организационните и административните документи на предприятието, висока дисциплина на изпълнение, въведени са допълнителни материални стимули - надбавка за коефициента на отношение към работата (KKT).

Бонусът върху коефициента на качествено отношение към работата отразява личното виждане на непосредствения ръководител за качественото отношение към работата на служителя, който е под негово ръководство. Размерът на надбавката за ККП се определя от служебната заплата и зависи от оценката на работата на служителя за отчетния месец. Максималната надбавка е 0,67 (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Индикатори за оценка на качеството на работа на ръководители, специалисти и служители на VKM-Stal LLC

Оценката на качеството на работа на служителите се извършва от ръководителя на структурното звено, а за директорите по направления - от изпълнителния директор.

Предприятието регистрира за всеки работник (група работници с колективна отговорност) всички случаи на неспазване на определени нормативни изисквания за квалификация, изпълнение на трудовите задължения, както и случаи на вземане и невземане на ефективни решения в екстремни или критични ситуации.

Като допълнителен стимул въз основа на резултатите от работата на структурното звено за отчетния период, служителите получават премия по показатели и в размери в съответствие с Наредбите „За бонусите за ръководители, специалисти и служители на LLC VKM- Стомана” и Правилника „За заплащането и стимулите за работата на основните и помощните работници”.

Планираният максимален бонус в предприятието е 50%. Бонусът се начислява при изпълнение на основните и допълнителните бонус показатели.

Основният показател за бонуси за всички структурни подразделения и мениджъри от всички нива е показателят „Изпълнение на плана за печалба от продажби на продукти“, за изпълнението на който се начислява 20% бонус.

Основният показател за бонуси за основните работници е показателят "Изпълнение на стандартите за производство на 100%." Показателите за бонуси за основните работници са показани в таблица 2.8.

Таблица 2.8 - Индикатори за бонуси за основните и спомагателните работници на VKM-Stal LLC

	Бонус процент
	За основни работници: - изпълнение на производствените норми на 100%; - без дефектни продукти
	За помощни работници от различни структурни подразделения: а) чистач на производствени помещения, сервизни помещения, бани; гардероб: навременно и качествено изпълнение на задачите; 2) примерна поддръжка на фиксирани зони (бани и др.) б) за ремонтник, стругар, фрезист, електротехник, товарач, шлайф: 1) изпълнение на производствените стандарти от основния работник; 2) няма престой на монтажната линия

Основата за начисляване на бонуси на работниците са данните от оперативното счетоводство, счетоводната и статистическата отчетност.

Размерът на премията може да бъде намален за: производство на некачествена продукция; неспазване на технологичния процес от работниците; невъзможност да се осигурят планирани количества на подходящи продукти; неизпълнение на планове и мерки за опазване на природата; невземане на мерки за укрепване на реда и дисциплината; превишение на нормативните зауствания на ПДК; неизпълнение на заповеди и разпореждания на администрацията; ниска култура на производство; отсъствие от работа и др.

Допълнителни плащания към заплатите се извършват и в предприятието VKM-Stal LLC. Доплащането за работа на много смени се определя в следните размери (за ръководители, специалисти и служители):

• - при работа на 2 смени за всеки час работа във вечерната смяна - 20% (10 рубли за основни и спомагателни работници);
• - при работа на 3 смени за всеки час работа във вечерната смяна - 20%; за всеки час работа на нощна смяна - 40% (30 рубли за основни и помощни работници);
• - за дневно дежурство - 20% за всеки час работа през нощта (от 22:00 до 06:00 сутринта).
• - допълнително заплащане на служителите за временно отсъстващ служител се извършва в размер на 25% от служебната заплата, установена за комбинираната длъжност.

За работниците на АД, работещи в опасни условия на труд, се установяват допълнителни плащания към тарифната заплата (таблица 2.9). Това са работници от такива професии като стоманопроизводител, помощник на стоманопроизводител, машинист, заварчик, прагач, кранист и др.

Таблица 2.9 - Допълнителни плащания на работниците на предприятието LLC "VKM-Stal", работещи в опасни условия на труд

Доплащанията за интензивността на труда на работниците, ангажирани с активен труд на конвейери, производствени линии, се определят в зависимост от стойността на показателя за коефициента на интензивност на работника на работното място към почасовите тарифни ставки, показани в таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Допълнителни плащания за интензивността на труда на работниците от VKM-Stal LLC

За да стимулира персонала, да признае личния трудов принос на служителя за развитието на предприятието, да повиши интереса на служителите за постигане на високи крайни резултати, да увеличи производителността на труда, да спести материални и енергийни ресурси и да засили трудовата дисциплина, предприятието има следната награда система, представена в таблица 2.11.

Таблица 2.11 - Системата за възнаграждение на служителите на предприятието LLC "VKM-Stal"

		Сума, търкайте.
	Благодаря Съобщение
	Награждаване с Почетна грамота на предприятието
	Навлизане в Алеята на трудовата слава на предприятието
	Награждаване с почетна грамота, благодарност от началника на администрацията на Пролетарския район на Гражданската защита на Саранск
	Награждаване с почетна грамота, благодарност от началника на администрацията на Гражданската защита на Саранск
	Награждаване с почетна грамота, благодарност на Държавното събрание на Република Молдова
	Връчване на награди на ръководителя на Република Молдова, правителството на Република Молдова
	Присвояване на ведомствени звания "Почетен инженер" и др.
	Присвояване на почетни звания на Руската федерация
	Награждаване с ордени и медали на Руската федерация

В съответствие с действащия колективен договор LLC VKM-Stal установи плащания, представени в таблица 2.12.

Таблица 2.12 - Плащания и материална помощ на служителите на VKM-Stal LLC

		Сума, търкайте.
	Изплащане на еднократно трудово възнаграждение при навършване на пенсионна възраст
	Изплащане на еднократно обезщетение на роднини в случай на смърт на служител
	Изплащане на еднократна помощ на роднини в случай на смърт на пенсионер, чието последно място на работа е VKM-STAL LLC
	Изплащане на еднократна помощ на роднини в случай на смърт на ветеран от Втората световна война
	Изплащане на еднократно обезщетение при смърт на близки роднини
	Компенсация на стойността на ваучер към DOL за деца на служители на предприятието	10% от стойността
	Осигуряване на новогодишни подаръци за децата на служителите
	Възстановяване на разходи на служители, претърпели операция, ако притежават съответните документи	10% от стойността
	Изплащане на обезщетения на служител, който е напуснал предприятието поради военна служба и се е върнал в предприятието след служба
	Възстановяване на разходите за топла храна	40 рубли на ден
	Еднократна финансова помощ за регистрация на брак
	Еднократна финансова помощ при раждане на дете

За по-пълен анализ на системата за възнаграждения в предприятието, според нас е необходимо да се анализира фондът за заплати (WFP) на VKM-Stal LLC за 2010-2012 г.

За анализ на състава и структурата на фонда за работна заплата и неговата динамика са използвани данни в съпоставими цени по ФЗП за 2010-2012 г. година.

Таблица 2.13 - Анализ на състава, структурата и динамиката на заплатите на VKM-Stal LLC

Индекс				2012 г. отклонение от 2010 г. в уд. тегло, %	Темп на растеж до 2010 г., %
Сума, хиляди рубли		Сума, хиляди рубли		Сума, търкайте.
1. Разходи за труд като част от себестойността (производствени разходи)
2. Плащания от печалбата, оставаща на разположение на предприятието
Общо ведомост

Въз основа на данните, дадени в таблица 2.13, може да се заключи, че през отчетната 2012 г. структурата на заплатите на организацията е 99,65% представена от разходите за труд като част от разходите и 0,35% от плащанията от печалбата, останала на разположение на предприятието . Ситуацията в началото на периода на изследване беше подобна. Слабо отклонение има при дела на разходите за труд в себестойността на продукцията - с 0,36% от пункта и съответно при плащанията от печалба - с -0,36% от пункта спрямо 2012 г. Значителна част от средствата, предназначени за потребление през 2010, 2011 и 2045 г., е заета от тази част от тях, която е включена в себестойността и се възстановява в постъпленията от продажба на продукция (99,29%; 99,48% и 99,65%). Анализът на реалните темпове на растеж на позициите на заплатите отразява увеличение на разходите за труд като част от себестойността с 5 930,3 хиляди рубли. или 13,5%. Значителен спад в реалния темп на растеж е свързан с намаление на плащанията от печалба през 2012 г. спрямо 2010 г. с 55,7%. Като цяло предприятието отбеляза увеличение на размера на разпределените средства за потребление (FZP) с 13,1%, което в абсолютно изражение възлиза на 5790,9 хиляди рубли. До известна степен отрицателен момент е и намалението на плащанията от печалбата с 55,7%, тъй като намалението на реалния темп на растеж е свързано с наличието на загуба въз основа на резултатите от стопанската дейност на предприятието в периода от 2010 г. до 2012 г.

В заключение трябва да се отбележи, че системата на заплатите в предприятието VKM-Steel има редица недостатъци.

Първо, основата на системата за заплащане са тарифните скали, организирани на базата на ETCS. В същото време ETKS не е преразглеждан от дълго време и от последното му преразглеждане много се е променило: нивото на заплатите, пазара на труда, списъкът на професиите и специалностите, ценностната система на наемния работник, и т.н.

Второ, много работници не разбират особеностите на тази система на заплащане: какво определя личните им доходи, размера на премията, как се формират.

На трето място, прилаганата бонусна система се използва предимно за изпълнение на властовите функции на администрацията, а не като стимул.

Четвърто, нивото на заплащане в това предприятие е по-високо, отколкото в други предприятия в града, но по-ниско, отколкото в републиката като цяло.

Системата за възнаграждения, ставките на заплатите, заплатите и различните видове допълнителни плащания на служителите на ZhBI-2 Plant LLC се установяват в съответствие с „Правилника за системата за възнаграждения на служителите в предприятието“, одобрена от работодателя в съгласие с профсъюзен комитет.

Тази разпоредба е разработена, като се вземат предвид изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация, общото споразумение, както и отрасловите и териториалните (тарифни) споразумения.

Таксуването на работата и присвояването на квалификации на служителите на предприятието се извършва съгласно ETKS на работите и професиите на работниците и квалификационния указател на длъжностите на ръководители, специалисти и служители. В изследваното предприятие са разработени 18-цифрени тарифни скали въз основа на тарифната ставка от първа категория, при пълно изработване на нормата на работното време от 7800 рубли за всички отдели на предприятието. Тарифната скала с почасови тарифни ставки за работните подразделения на завода в размер на 1-ва категория е 7800 рубли.

Размерът на тарифните ставки в зависимост от категорията (сложността) на извършената работа се определя с тарифен коефициент. Тарифният коефициент на първа категория е равен на 1. Тарифните коефициенти на следващите категории показват колко пъти по-сложната работа се заплаща по-високо от работата на работника от първа категория. Тарифните коефициенти, използвани за изчисляване на ZhBI-2 Plant LLC, са представени в таблица 2.

Таблица 2. Тарифна скала, използвана в ZhBI-2 Plant LLC

	Тарифен коефициент

В зависимост от вида труд се прилагат 3 групи заплати.

Първата група видове работи включва следните специалности: оператор на пулт, транспортьор, пазач, оператор на пералня, мазач, дърводелец, чистач, зидар, формовчик, столовчик, довършител на бетонови изделия, монтажник на рамки, фрезист, товарач, шофьор а / кран, шофьор на автомобил, машинист на булдозерист, машинист на челен товарач, автомонтьор, машинист на дизелов локомотив, монтьор на коловози, съставител на операторска котелна, водопроводчик, ремонтник.

Втората група видове работи включва: параход, електро- и газозаварчик, оператор на претоварач, заварчик на мрежи и рамки, прашкар, ковач на ръка.

Третата група видове работи включва: кранисти.

Списъкът на професиите на работниците, на които могат да се определят месечни заплати:

складодържател,

оператор на компютър.

Възнаграждението на висококвалифицираните работници по искане на администрацията на магазините, заключението на главните специалисти и решението на директора на предприятието може да бъде установено индивидуално на договорна основа.

Определено е, че месечната заплата на служител, който е работил за този период от нормата на работното време и е изпълнил трудовите стандарти (трудови задължения), не може да бъде по-ниска от минималната работна заплата, установена от действащото законодателство.

Анализът на използването на средствата за заплати трябва да идентифицира нерационалните плащания, факторите и източниците на икономическа ефективност, планирани за прилагане в процеса на планиране на фонда за заплати и фонда за заплати.

Таблица 3. Анализ на фонд работна заплата

Групи за заплащане				Отказ 2009/	Отказ 2010/
1. Заплащане за отработени часове
1.1. Заплата по тарифни ставки
Продължение на таблица 3.
1.2. Компенсационни плащания, свързани с режима
1.3. Стимулиращи надценки и надбавки към тарифата. Ставка
1.4. Награди и награди
1.5 Други плащания за отработени часове
2. Заплащане за неотработени часове
2.1. годишен отпуск
2.2. заплащане за учебен отпуск
2.3. плащане за престой, който не е по вина на служителите
2.4. заплащане на болнични дни
2.5 Други плащания за неотработени часове
Продължение на таблица 3.
3. Еднократни стимули и други плащания
4. Заплащане на храна, квартира и гориво
5. Социални придобивки
5.1 обезщетение при съкращение и пенсиониране
5.2 Ползи за жените да се грижат за деца
5.3 Такса за деца в детските градини
5.4 Разходи за обучение
5.5 Финансова помощ

Според тази таблица най-голям дял в трудовите възнаграждения имат отработените часове. През 2008 г. този показател нараства с 2,16% и по-нататъшно нарастване през 2009 г. с 8,42%. В същото време през 2009 г. се наблюдава увеличение на отработените дни от служителите и общия фонд работно време. Като цяло тази тенденция може да говори за недостатъчно гъвкава система на заплащане, обвързана с отработените часове. Регламентът за възнагражденията на предприятието включва „Заплащане на труда в случай на неспазване на трудовите стандарти (служебни задължения)“ и „Заплащане за време на престой“. Въпреки това неспазването на трудовите стандарти и престоят не по вина на служителя не се заплащат напълно, което е фактор, показващ недостатъчната социална ориентация на системата за заплащане.

Втората статия от ведомостта са заплатите за неотработени часове, които непрекъснато намаляват. Какво се случва главно поради рязкото намаляване на заплащането за престой без вина на служителите и плащане за дни поради болест, въпреки че в същото време предприятието изпитва увеличение на тези показатели и намаляване на общия брой на служителите.

Третата статия от ведомостта е еднократно стимулиране и други плащания, които се увеличават през целия разглеждан период. Тази част от ведомостта в анализираното предприятие е най-нормативно развита, но не надвишава 10% от ведомостта.

Помислете за променливите и фиксираните части на заплатите през 2008 г. на тримесечие, представени в таблица 4.

Таблица 4. Анализ на променливата и постоянната част на ведомостта

Групи за заплащане				Отклонение 2009/2008 г., %	Отклонение 2010/2009 г., %
1. Общо заплати без отпуска
Продължение на таблица 4.
1.1 Променлива част от бонусите и възнагражденията
1.2. Фиксирана част от заплатите
1.3. Авансово плащане по тарифни ставки
1.4. Други плащания
2. Заплащане за отпуск
3. Обща ведомост
4. Дял в общата заплата, %: 4.1.променлива част
4.2. постоянна част

Както се вижда, най-голям дял в предприятието заемат постоянната част от работната заплата - над 89%, и променливата част, бонусите и възнагражденията - не повече от 23%.

Регионалният коефициент е равен на 25% въз основа на решението за въвеждане на повишен регионален коефициент към заплатите в региона.

Организацията на заплатите в предприятието се извършва от отдела по труда и заплатите (OTiZ).

Компанията има Наредба за възнагражденията на служителите (Приложение 2), Наредба за бонуси на служителите (Приложение 3).

Материални стимули за служителите на предприятието

Стимулиращите плащания включват:

надбавки за извършване на непривлекателна работа;

бонуси за професионални умения;

надбавки за сложност, интензивност и високо качество на работа;

класови бонуси;

надбавки за интензивността, спешността на работата;

лични надбавки;

награди, награди;

допълнителна променлива част от работната заплата.

Работниците, които са постигнали високи професионални умения, получават бонуси за професионални умения към тарифната ставка по начина, посочен в отделна разпоредба.

Бонуси за изпълнение на непривлекателна работа, за сложност, напрежение и високо качество на работа, за интензивност, спешност на работата, лични надбавки се определят за служителите на индивидуална основа въз основа на заповеди

Изплащането на премии и възнаграждения се извършва в съответствие с действащата нормативна уредба.

Допълнителна променлива част от възнаграждението се начислява въз основа на резултатите от работата на структурното звено в рамките на фонда за заплати на отдела, формиран в съответствие с одобрените наредби за тези звена.

Компенсационните плащания включват:

за комбиниране на професии (длъжности), разширяване на обслужваните площи, увеличаване на обема на извършената работа и изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител без освобождаване от работа, посочена в трудовия договор;

за работа през почивните и неработни празници,

за работа с вредни и (или) опасни и други специални условия на труд;

за разделяне на работния ден на части;

за ръководството на бригадата, връзка;

Допълнителните плащания на служители, заети с тежка работа, работа с вредни и (или) опасни условия на труд, се извършват в съответствие с Приложение 4.

Конкретните размери на допълнителните плащания за комбиниране на професии (позиции), изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител, за работа с по-малък брой се определят по споразумение на страните, в зависимост от обема на работата, със заповед на директора на завода.

Служителите, които постоянно работят в многосменен режим, получават допълнително заплащане за всеки час нощно време в размер на 40% от тарифната ставка.

Нощните часове са от 22:00 до 06:00 часа.

Допълнително заплащане на бригадирите от работниците, които не са освободени от основната си работа за ръководене на бригада:

до 10 души - 5% от тарифата,

10-15 души - 10% - "-

15-20 души - 15% - "-

над 20 души - 20% - "-

Допълнителното заплащане за ръководството на връзката се определя в размер на 50% от бонуса за бригадира, ако броят на връзката е повече от 5 души.

Доплащане за ръководене на бригада или звено се изплаща при условие, че бригадата (звяното) изпълнява установените производствени цели и висококачествена продукция.

Доплащането във връзка с разделянето на работната смяна на части се определя в размер на 30% от тарифната ставка.

Изплащането на лихви на служители, допуснати до държавна тайна, се извършва в съответствие с действащото законодателство въз основа на заповед на директора на завода.

В зависимост от финансовото състояние на предприятието могат да се произвеждат:

Еднократни стимули за годишнини, национални празници и други събития;

Изплащане на премия за насърчаване внедряването на авторско изобретение.

Процедурата и размерът на начисляването се определят със заповед на завода.

В съответствие с член 112 от Кодекса на труда на Руската федерация, работниците на парче и часове за неработни празници (1, 2, 3, 4, 5, 7 януари, 23 февруари, 8 март, 1 май, 9 май, юни 12, 4 ноември), на които не са били ангажирани на работа, се изплаща допълнително възнаграждение в размер на дневните тарифни ставки на определената категория.

Правилник за изплащане на възнаграждение на служителите на завода за резултати от работата въз основа на резултатите от работата и възнаграждение за трудов стаж. Фактът на плащане, размерът, редът и времето за изплащане на възнаграждението се определят от заповедта на завода, като се вземе предвид становището на профсъюзния комитет.

Бонусната система в това предприятие е традиционна и се състои в това, че за постигане на определени резултати служителят допълнително получава сума в размер на определен процент от начислените заплати в съответствие с Правилника за изплащане на възнагражденията. По този начин размерът на променливите плащания все още зависи от размера на основата (тарифни ставки, заплати). Това води до недостатъците на бонусната система:

Тарифните ставки и заплатите по правило се определят от установените работни категории или длъжности. В същото време, колкото по-висока е тарифната ставка (заплата), толкова по-висок е бонусът. В същото време такива системи на възнаграждение и бонуси предполагат наличието на равно заплащане: служителите от една и съща категория (заемащи длъжности с еднакъв ранг) се възнаграждават еднакво. Това води до намаляване на стимулиращата роля на бонусите;

Тарифните ставки (заплатите) и следователно бонусите, които зависят от тях, често се увеличават автоматично с повишаване на разходите за живот (с увеличаване на минималната заплата). В същото време не само определено ниво на заплатите, но и бонусите са "гарантирани". Служителите просто трябва да изпълняват основните си задължения; инициативата не се насърчава. В същото време разходите за труд на работодателя автоматично растат;

Тарифните ставки (заплатите) се определят въз основа на резултатите, постигнати от предприятието в миналото. Следователно размерът на премиите до голяма степен зависи от минали резултати, а не от постигнатите през отчетния период;

Повишаването на нивото на образование или квалификация, придобиването на нови умения не води до автоматично увеличение на тарифните ставки (заплати) в зависимост от категорията (позицията) на служителя, които от своя страна се определят от предишните му постижения (предишен опит, ниво на производителност и др.). Всъщност заплащането се извършва за предишни заслуги и стаж, а не за текуща производителност на труда. Получаването на допълнително образование, повишаване на квалификацията не се стимулират.

Освен това размерът на бонусите за служителите се определя по преценка на ръководителя. Връзката между постигнатите резултати в работата и възнаграждението не е очевидна, което намалява мотивацията на персонала.

Предишна статия: Какво да правите, когато се чувствате зле и искате да плачете Следваща статия: Служебният роман свърши: Как да работим с бивше гадже?