Административная школа относится. Административная школа управления

Административная школа связана с именами А. Файоля -- во Франции, Л. Урвика -- в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гыолика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена - в США, М. Вебера - в Германии и пр.

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убыточной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь».

Выйдя в отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство -- все это было у Файоля. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований -- на сей раз организации работы французской табачной промышленности.

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:

• 1) технические (производство, выделка, обработка);
• 2) коммерческие (покупка, продажа, обмен);
• 3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);
• 4) страховые (страхование и охрана имущества лиц);
• 5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
• 6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию -- как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию -- как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль -- как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается, как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

• 1. Разделение труда и его специализация предоставляют возможность развития профессиональных навыков сотрудника и повышения его производительности. «Цель разделения труда -- увеличить производительность и повысить качество работы, одновременно».
• 2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, ответственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружающих с целью вдохновить их на принятие ответственности».
• 3. Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая энергия, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это является следствием непригодности руководства».
• 4. Единоначалие: каждый работник должен иметь только одного начальника без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве -- двойное руководство является вечной причиной конфликтов...»
• 5. Единство направления. «Один руководитель и единый план действий при единой цели. Это важнейшее условие единства действий, координации усилий и концентрации сил».
• 6. Подчинение интересов одного работника общественным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный надзор.
• 7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а также усиливает желание работать на всех уровнях, -- следовательно, заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».
• 8. Централизация или децентрализация. Решение вопроса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состояния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивысший результат, -- вот сложность выбора централизации или децентрализации. Все, что увеличит важность подчиненности, -- децентрализация, а все, что уменьшит, -- централизация».
• 9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менеджмента, -- путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низшего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу... Когда подчиненный обязан выбирать между двумя поступками, и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».
• 10. Порядок -- материальный и социальный. «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, а также постоянного баланса между ними».
• 11. Одинаковое отношение к подчиненным. «Руководитель предприятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».
• 12. Стабильность рабочего места для персонала. «В массе своей персонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, находящихся в упадке, -- нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причина, и следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом составе не избежать… стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».
• 13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана приносит огромное удовлетворение мыслящему человеку и является одним из сильнейших трудовых стимулов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть способен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы предоставить своим подчиненным возможность испытать подобные чувства».
• 14. Корпоративный дух -- единство персонала. В единении -- сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на рабочих местах. «Требуется настоящий талант, -- писал Файоль, -- для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития умений человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях».

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, -- на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству . Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур. Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах

• 1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
• 2. Делегирование полномочий.
• 3. Определение ответственности за исполнение.
• 4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Рассмотрим их краткую характеристику.

• 1. Сектор -- это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:
  • - диапазон контроля -- предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;
  • - экономичность масштаба -- объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;
  • - координация -- группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;
  • - содержание работы -- важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема -- тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.
• 2. Делегирование полномочий -- это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.
• 3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соотноситься с ответственностью. Избыток нрав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, и наоборот -- превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.
• 4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением в 1920-х гг. административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни, который писал работы совместно с А. Рейли, работал под руководством Алфреда Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Кратко рассмотрим 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал 3 .

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место – для всего, и все на своем месте

Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Классическая школа внесла следующий вклад в развитие теории управления персоналом:

Развитие принципов управления;

Описание функций управления;

Систематизированный подход к управлению всей организации.

Однако на рубеже 20-х – 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В процессе перехода к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

На базе достижений школы научного управления, в которых акцент был направлен на повышение эффективности труда рабо­чих, разработчики способов административного управления сосре­доточили основное внимание на выработку подходов к совершен­ствованию собственно управления предприятием в целом.

Становление классической (административной) школы управ­ления (1920 г.) связано с именем французского менеджера, исследо­вателя Анри Файоля, около 60 лет проработавшего в компании по переработке угля и железной руды. Предметом изучения Файоля была управленческая деятельность, успех которой, по его мнению, был связан с правильной организацией и осуществлением своей ра­боты. Его считают отцом менеджмента, им разработана «теория ад­министрации», благодаря которой начали вырабатываться подхо­ды к совершенствованию управления организацией в целом. Целью административного менеджмента было создание универсальных принципов управления. Эти принципы сводились к следующему:

Разделение организации на подразделения по функциям. Ос­новными считались финансы, производство и маркетинг;

Организационная структура должна быть построена по прин­ципу единоначалия, согласно которому каждый человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться толь­ко ему.

Всего Анри Файоль применительно к деятельности высшего звена управления сформулировал 14 принципов.

Принципы управления А. Файоля

Принцип	Содержание принципа
1	2
1. Разделение труда	Позволяет уменьшить число объектов, на ко­торых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса, приме­ним к любому труду, выполняемому значи­тельным количеством людей и требующему разнообразных способностей.
Власть и ответ­ственность		Они взаимосвязаны: власть, право отдавать приказы и сила, требующая повиновения, бывает официальной/должностной или личной. Ответственность требует, мужества, и ее боятся в такой же мере, как и ищут вла­сти. Боязнь ответственности парализует инициативу.
3. Дисциплина		Дисциплина полагает повиновение. Стремле­ние руководства организации к повышению благосостояния работников не исключает воз­можность применения санкций к нарушите­лям дисциплины.
4. Единство распоряже­ния (единоначалие)		При любом роде деятельности работник дол­жен получать приказы только от одного вы­шестоящего лица.
5. Единство дирек­ции		Сущность этого принципа заключается в том, что в организации должен быть единый глава и единый план работ.
Подчиненность личных интересов об­щим		Интересы одного человека или группы работ­ников не должны быть выше интересов всей организации.
7. Вознаграждение персонала		Вознаграждение персонала - это цена оказы­ваемых им услуг. Она должна быть справед­ливой и приносить удовлетворение как работ­нику, так и нанимателю.
8. Централизация		В любом организме должен быть мозг (управ­ленческий центр). Проблема централизации или децентрализации заключается в опреде­лении их правильного сочетания.
9. Скалярная цепь		Скалярная цепь - это степень подчинения, на­чиная от верхних эшелонов иерархии и закан­чивая низшими ее звеньями. Власть прокла­дывает себе путь через каждое звено этой цепи.
10. Порядок		Данный принцип предусматривает, что в орга­низации должно быть рабочее место для каж­дого работника и каждый работник должен быть на своем рабочем месте.
11. Справедливость		Руководитель организации должен старать­ся вселить дух справедливости на всех уров­нях скалярной цепи. Только в этом случае пер­сонал будет заинтересован в выполнении сво­их обязанностей с полной отдачей и предан­ностью организации.
Стабильность пребывания персона­ла в должности		Работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном (не­обходимом) профессиональном уровне, соот­ветствующем его должности.
13. Инициатива		Разработка плана и обеспечение его успеш­ной реализации. При этом инициатива все­гда должна быть вознаграждена при положи­тельном результате-ее реализации (независи­мо от того, где будет находиться автор этой инициативы в это время). Такой подход в оценке инициативы придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух		Гармония между членами персонала являет­ся силой организации.

По мнению Файоля, принципы управления - это маяк, помо­гающий ориентироваться в решении организационных управлен­ческих задач. Он обобщил операции, которые производятся на пред­приятиях любой сложности и являются взаимосвязанными. Опе­рации: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учет­ные, административные.

В отличие от технократов Файоль не склонен был преувеличи­вать роль технических знаний в менеджменте. Несомненной заслу­гой Файоля является выделение им менеджмента в особый объект исследования.

Другим выдающимся представителем и популяризатором клас­сической школы является Л. Урвик, который признавал необходи­мость «соответствия людей структуре». В трактовке Урвика адми­нистративная деятельность включает следующие семь элементов: планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета.

Основной вклад представителей классической школы в теорию менеджмента состоит в том, что они:

Сформулировали управление как универсальный процесс, со­стоящий из нескольких взаимосвязанных функций;

Изложили основные принципы управления;

Сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией, выделив управление как особый вид деятель­ности.

Недостатком разработок классической школы управления яв­ляется попытка поднять эффективность производства в обход че­ловека, за счет выполнения бюрократических административных процедур по управлению формальной стороной предприятия. На определенном этапе бюрократическая модель управления в своем классическом виде оказалась тормозом в повышении его эффектив­ности. В этой системе управления имидж работника и его вознаг­раждение определялись не результатами.труда, а должностным уровнем, который он занимал на предприятии.

В тоже время вклад классической школы в теорию управления трудно переоценить. Он позволил упорядочить власть и производ­ственные процессы, обеспечив их строгую регламентацию.

Административная школа управления.

Файоль, Вебер

Цель - создание универсальных принципов управления. Рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления. Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность.3.Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Единство направления. 6. Подчиненность личных интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок.11.Справедливость (сочетание доброты и Правосудия).12.Стабильность рабочего места для персонала.13. Инициатива (разработку плана и обеспечение его успешной реализации).14. Корпоративный дух.

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Выдвинул функциональные признаки: планирование, организация, распоряжение, координация, контроль.

Основной вклад- рассмотрение управления как процесса, состоящего из-за взаимосвязанных функций, в изложении основных принципов управления, а также в разработке концепции «менеджмента персонала». Классич.школа заложила фундамент мировой управленческой науки.

Идеальная бюрократия по Веберу: 1 Разделение труда, 2 иерархия власти, 3формальный отбор, 4 формальные правила и процедуры, 5 беспристратсность,6 ориентированность на карьеру.

Стадии развития стресса. Управление стрессом.

В любой управляемой орг-ции сущ-т ситуации, Кот могут тем или иным образом отрицат. воздействовать на людей, вызывая чувство стресса. Основопол-к теории стресса Ганс Селье.

Стресс возникает в связи с воздействием на организм стрессоров.

Стресс - реакция организма на воздействие, нарушение его соответствующего состояния нервной системы.

Стрессы:психологич-е и физиологич-е.Психологич-е:информац-е и эмоционал-е. информац-е: с перегрузкой и с недогрузкой.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой или деятельностью организацни(организационные факторы: Перегрузка,Конфликт ролей,Неинтересная работа,Плохие условия работы) и событиями личной жизни индивида(личностные факторы: смерть,вступление в брак,уход на пенсию,беременность).

Этапы развития стрессового состояния у человека: нарастание напряженности;собственно стресс;снижение внутренней напряженности.

Стрессовые состояния существенно влияют на деятельность человека. У одних людей наблюдается повышение активности, мобилизация сил, повышение эффективности деятельности. Это так называемый “стресс льва”. Опасность как бы подстегивает человека, заставляет его действовать смело и мужественно. С другой стороны, стресс может вызвать дезорганизацию деятельности, резкое снижение ее эффективности, пассивность и общее торможение (“стресс кролика”).

Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы:- внешние факторы(усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение безработицы);- факторы, зависящие от организации;- факторы, зависящие от самого работника.Факторы, зависящие от организации :- характер выполняемой работы;- нечеткое распределение ролей;- отношения в коллективе;- организационная структура;- стиль управления.Факторы, зависящие от самого работника, - это личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.

Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника.Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:- подбор и расстановка кадров;- постановка конкретных и выполнимых задач;- проектирование работ;- взаимодействие и групповое принятие решений;- программы оздоровления работников.Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса - многое зависит от самого работника. Рекомендации: - умение правильно распределять свое время;- занятия спортом и физическими упражнениями;- овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Стадии развития группы.

1. Формирование. Стадия формирования происходит, когда члены группы впервые встречаются друг с другом, знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают цели проекта и начинают думать о том, какую роль они будут играть в проектной группе. Во время начальной стадии развития группы важно, чтобы руководитель группы очень четко разъяснил цели и дал четкие указания относительно проекта.

Стадия 2: Штормовая

На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы. По мере прохождения через эту стадию под управлением руководителя группы они учатся решать проблемы совместно, работать независимо и вместе.

Руководитель группы должен быть способен обеспечить, чтобы члены группы учились слушать друг друга и уважать чужие идеи, даже если они сильно отличаются от их собственных.

Эта стадия подойдет к завершению, когда члены группы начнут лучше принимать друг друга и научатся работать вместе на благо проекта.

Стадия 3: Урегулирование

Когда группа переходит в стадию урегулирования, она начинает работать более эффективно как группа. Члены группы больше не ориентированы на свои личные цели, а сосредоточены на разработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. На этой стадии группа уже согласовала свои групповые правила совместной работы. Члены группы начинают доверять друг другу и активно просить помощи и информации друг у друга. На этой стадии руководитель группы может не так тесно участвовать в принятии решений и решении проблем, так как члены группы теперь лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих сферах.

Стадия 5: Закрытие

На стадии закрытия проект завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. На этой стадии группа рассматривается с точки зрения благополучия группы, а не с точки зрения управления группой на протяжении исходных четырех стадий её развития.

Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта и зафиксировать передовые практики для дальнейшего использования.

10. Основные источники влияния. Виды и стратегии влияния.

Побуждать и мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Власть-способность оказывать влияние на поведение людей. Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». средства влияния м. б. самыми разн.: от просьбы до ножа (угроза увольнения.)

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

«Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила-вовсе не обязательный компонент власти. ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.

Чтобы руководить, необх. влиять, а чтобы влиять-необх. иметь основу власти.

Влияние и власть зависят от личности, на кот. оказывается влияние, от ситуации и способностей руководителя. Никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Две группы источников власти: имеющие личную основу и организационную. 1 группа вкл след источники власти :

1 Экспертная-способность руковод-ля влиять на поведение подчиненных в силу подготовки, уровня образования, наличия спец знаний.

2 Власть примера, (эталонная).Руковод-ль влияет на подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы.

3 Право на власть.оно единств-но когда орг-ция только фомируется, Каждый руководит использует это право на власть в пределах своих способностей.

4 Власть инфор-ции. Возможность доступа к нужной инф-ции и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

5 Потребность во власти, -желание иметь влияние на др, стремление оказать помощь.

2 группа вкл след источники власти :

1 принятие решения. проявляется в той степени, в кот носитель этой власти может оказать влияние на конкр решение на протяжении всего срока его принятия

2 вознаграждение. Исп-ся для подкрепления права на власть

3 принуждение. подчиненные следуют указаниям, т к боятся быть наказанными.

4 власть ресурсов. основана на важности получения того или иного ресурса.

5 власть связей. строится на способности индивида воздействовать на др людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Власть через страх, посредством принуждения, страх создает образы насилия, жестокость-посредство страха,но не явялется целью.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение; он верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность. Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, так как у каждой организации ресурсы ограничены.

3. Экспертная власть. Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем, и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

4. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер). Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

внушительная внешность (лидер физически привлекателен);

независимость характера;

хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

отсутствие надменности или себялюбия;

достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

7. Законная (или традиционная) власть . Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет эти распоряжения, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной . Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы.

Имеется также две других формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие .

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не прилагает особенных усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Он лишь направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией . Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным (автократический стиль, демократический стиль). Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что.эффек-тивность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль» .

Дуглас Макгрегор , известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией “У” :

Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; люди используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено.

Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

Лайкерт описывает руководителей (4системы), относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как: 1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Ситуационный подход (25 вопрос)

Проектирование работы.

Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Планирование вкл анализ работы, описание ее содержания, треб-ий к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, вкл масштаб (кол-во операций, кот раб-к должен выполнить), сложность (степень самостоят-ти в принятии решений и степень владения процессом), отношения по работе. Функц анализ работы вкл описание того: 1) что работник делает по отнош-ю к др рабочим и др работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и обруд-е надо использовать; 4) какой продукт производится в итоге.

Модели проектирования работы. Построение работы: вкл определение операций, методов, времени и места работы, показателей ее выполнения, взаимоотношений между чел-ком и машиной (изменения в кол-ве масштабе работы). Расширение масштаба работы: расширяется кол-во операций и задач, выполняемых работником. Цель – повышение привлекательности работы за счет добавления рабочих функций. Недостатки: некоторые рассматривают это как простое прибавление работы,. Недовольство снижением автоматизма и простоты работы, уменьшение свободного времени. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, а не машины. Ротация работы: перемещение раб-ка с одной работы на другую. Дает эффект как метод обучения персонала, неэффективна, если все операции на фирме одинаково неинтересны. Обогащение работы: добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планир-е, организацию, контроль и оценку своей работы. Относится к сложности работы и отношениям по работе. Ключевые эл-ты модели: установление отношений с потребителем, планир-е индивидом собственной работы, работник – собственник процесса работы, работник получает инф-ю о рез-тах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе эл-ты уникальности. Социотехническая система. То же, что и обогащение, но полномочия делегируются рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности – оптимизация отношений между технической (технологич параметры, тип производств процесса, физичусл-я работы, сложность, сырье, фактор времени) и соц (индивид и групповое влияние, оргкультура, руководство и управление) системами. Связь их происходит через модераторы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (сочетают желания людей с технич возможностями), умения и способности.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.1.Личностные оценки руководителя (содержат субъективное ранжирование важности,кач-ва или блага);2.Среда принятия решения (Риск-уровень определенности,с кот-м можно прогнозировать рез-т:

Определенность (рук-ль в точности знает рез-т каждого из альтернативных вариантов выбора)

Риск (рез-тат принимаемых реш-й не явл-ся опред-м, но вероятность каждого рез-та известна)

Неопределенность (невозможно оценит вероятность потенциальных рнз-тов);

Время и изменяющаяся среда-ход времени обуславливает изменение ситуации).3.Информационные ограничения. 4.Поведенчнчские ограничения (психологические факторы и личностные особенности). 5.Негативные последствия (выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.Решение в пользу продукции более высокого кач-ва – увелич-е издержек. Установка автоматическое производственной линии – снижение общ издержек, увольнение лояльных рабочих).6.Взаимозависимость решений (единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных).

Школа научного управления

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

Рациональная организация труда - предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;

Френк и Лилия Гилберт;

Генри Гантт.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

хронометраж;

инструктивные карточки;

методы переобучения рабочих;

плановое бюро;

сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий , затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции , используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличениипроизводительности и объема производства.

Г.Форд , механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

54.Эффективность работы группы (контекстуальные и внутренние факторы).

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

На эффективность работы группы влияет ряд факторов: пол, возраст, профессиональная подготовка, размер и состав группы, групповые нормы (которые подсказывают членам группы, какое поведение и результаты ожидаются от них), групповое единомыслие (подавление отдельной личностью своих взглядов, чтобы не войти в противоречие с др. членами группы), сплоченность группы (мера тяготения членов группы друг к другу), конфликтность и др.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. РАЗМЕР. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других.

55.Типы команд в организации. Методы принятия решений.

Организации прибегли к командам, для того, чтобы улучшить качество, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание заказчиков и деятельность своих сотрудников. Команды не похожи друг на друга. Они сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации.

Рассмотрим 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Команды, управляемые менеджером.
Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены.

Самоуправляемые команды.
В самоуправляемой (self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников.

Целенаправленные или самопроектирумые команды.
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а так же для планирования продукции следующего поколения.

Самоорганизующаяся рабочая команда
Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Методы принятия решений. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов.

56.Виды управленческой деятельности.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.Функции менеджмента - это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. На сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

57.Внешняя среда организации и прогнозирование ее развития. Роль внешней среды в процессе принятия решений.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Введение

Возникновение административной школы связано с именем француза Анри Файоля (1841 -- 1925). Поэтому эквивалентом ее названия является "файолизм", а эквивалентом ее сущностной характеристики "общая теория менеджмента".

Впервые работа А. Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована в 1916 г. В это время в Америке, как и в Европе, широкое распространение получили идеи Тейлора. Неудивительно, что американские пионеры научного менеджмента не приняли идей Файоля. Не сразу их признали и во многих европейских странах. В дальнейшем история полностью подтвердила, что идеи Файоля соответствовали требованиям времени и месту -- Европе. Со временем сторонники этой школы появились и в других регионах мира.

Адаптивные, структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам. Они обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это облегчается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Школа административного управления. Принципы А. Файоля.

В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности Файоль предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

-сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

-единство руководства. Должен быть один руко-водитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый -- на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила.

Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы

Исходной точкой зрения Файоля на менеджмент было то, что он считал его обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно Фаиолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Файоль разделяет операции, которые имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1. Операции технические (производство, изготовление

продукта, его переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).

4. Операции страховые (защита имущества и личностей).

5. Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы,

статистика).

6. Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинст-во);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Принципы менеджмента

Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю,-- это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда -- исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой -- имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей -- угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебреже-нию индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна -- обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации -- это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации илирассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных -- децентрализация, а что направлено на их снижение -- централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в перво-начальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя -- это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели -- такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур :

· матричные,

· про ектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разо-вой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, техноло-гии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект -- это временное образование, ликвидируемое после завершения ра-бот. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочер-ней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-- 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы со-здаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различ-ным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновацион-ной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проект-ной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной -- отсутствие до-полнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельнос-ти из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше-ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, ко-ординируемые на уровне предприятия специальными управляющими -- так назы-ваемыекоманды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существу-ющие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существо-вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представ-ляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть времен-ными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регу-лярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к по-стоянным -- связанную с формированием планов, совершенствованием управ-ления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

Координация работы нескольких равноправных подразделений, если руковод-ство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в од-них руках;

Принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как уволь-нения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

Привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и ря-довых), работающих в различных подразделениях;

Объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает воз-можность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенство-ванию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на по-иск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, на-пример, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производ-ственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокраще-ние непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделени-ями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозо-ра, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы вклю-чают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для реше-ния серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными коман-дами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности под-разделений. Их члены заняты:

Поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

Выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

Организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как со-ставление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемы-ми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в не-малой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. ad hoc -- специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где вы-полняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких тех-нологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация основана преимущественно на неформаль-ных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осу-ществляют лишь формальный контроль.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003

2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005

3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999

4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000

5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004

Предыдущая статья: Что делать, когда плохо на душе и хочется плакать Следующая статья: Служебный роман закончился: Как работать с бывшим парнем?