Optymalizacja organizacji. Trzy sposoby na szybką optymalizację procesów firmy poprzez wyeliminowanie oczywistych niedociągnięć w pracy. Organizacja procesów technologicznych stanowisk pracy

Dla każdego przedsiębiorcy kwestia kosztów i ich redukcji jest priorytetem w zarządzaniu jego firmą. Często sprawa personalna przeradza się w cały problem, ponieważ kwestie emocjonalne mieszają się również z czynnikami ekonomicznymi. Ale głównym problemem jest błędne przekonanie, że zasoby ludzkie są często rozpatrywane wyłącznie z punktu widzenia kosztów, a nie jako źródło zasobów i nowych możliwości.

Zarządzanie personelem jest najważniejszym aspektem zarządzania przedsiębiorstwem, ponieważ to ludzie sprawiają, że procesy się ruszają, a zdarzenia się dzieją. Jednak jak każda inna działalność z zakresu zarządzania, dostosowanie procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi ma cechy ilościowe i dość policzalne. Mianowicie, krańcowa produktywność pracy to stan, w którym produkcja osiąga maksymalną wydajność i nie może rosnąć bardziej przy istniejącej ilości kapitału. W rezultacie powstaje niezbędny zestaw pracowników, ich liczba i skład, za pomocą których ten stan (maksymalnej wydajności) jest stabilny.

Jednak nie każdy przedsiębiorca może sobie pozwolić na empiryczne zidentyfikowanie tych rzadkich schorzeń. Po pierwsze, jest to po prostu niebezpieczne: jeśli zwolnisz zbędne, a okażą się konieczne, możesz łatwo stracić kompetentny personel. A po drugie, jeśli kogoś zatrudnisz, a ta osoba okaże się zbędna, to znaczy możesz się bez niego obejść, jeśli np. Po prostu zmieni się struktura obowiązków służbowych, to jego pensja spowoduje presję na budżet.

Optymalizacja liczby pracowników w przedsiębiorstwie to proces nierozerwalnie związany nie tylko z planowaniem budżetu. Od tego zależy poziom indywidualnej wydajności pracy. Dlatego niezwykle ważne jest stworzenie warunków, w których kadra będzie zrównoważona, a każdy pracownik będzie miał motywację do zwiększenia swojej wydajności. W niniejszym artykule zostaną omówione działania zmierzające do osiągnięcia najważniejszego celu dla istnienia przedsiębiorstwa.

Optymalizacja pracy w przedsiębiorstwie poprzez identyfikację indywidualnej produktywności

Jeśli zaczniesz optymalizować siłę roboczą, musisz być przygotowany na to, że część personelu zostanie zwolniona. (Takie wieści szybko się rozchodzą!) Redukcja etatów to proces nierozerwalnie związany z reformami w sferze kadrowej. Czy powinniśmy ponownie podkreślić, jak ryzykowne i trudne jest zatrudnianie i zwalnianie? Dlatego przed podjęciem decyzji personalnych konieczne jest przeanalizowanie ogólnej struktury firmy.

1. Konieczne jest wyodrębnienie rdzenia, który jest bezpośrednio związany z tworzeniem wartości dodatkowej, a także tzw. peryferia - personel serwisowy.

   Uwaga! Personelu serwisowego nie należy rozumieć wyłącznie jako sprzątacza lub księgowego. Przykładem jest montownia samolotów. Personel roboczy zaangażowany w konserwację tunelu aerodynamicznego może być traktowany jako usługa pomocnicza.

   Konieczne jest dokonanie takiej gradacji, aby zrozumieć, z jakimi kategoriami pracowników można się rozstać (bez po prostu wstania zakładu), a który dział jest w rzeczywistości nienaruszalny, to znaczy nie można go zmniejszyć bez utraty firmy potencjał produkcyjny.

2. Konieczne jest warunkowe rozłożenie udziału w przychodach firmy, na przykład przez rok, między działy strukturalne tworzące organizację, stopniowo zmniejszając skalę.

   Najlepiej byłoby, gdyby taka dystrybucja była dostosowana do osobistej wartości każdego pracownika. Mając w ręku wyniki podziału na „rdzeń” i „peryferie”, łatwiej będzie to zrobić.

   Ważny! Do przeprowadzenia takiej analizy konieczne jest, aby istniała już najbardziej wydajna księgowość finansowa. W żadnym wypadku nie należy zaczynać „personalizacji udziałów w przychodach”, jeśli nie ma obiektywnego i aktualnego, pełnego rozliczenia całego jego wolumenu. Podział udziałów jest więc procesem subiektywnym, ale prowadzonym na podstawie przybliżonych danych, może generalnie dawać toksyczny wynik.

   Ta praca jest długa, lepiej, jeśli jest ktoś, z kim można omówić ten temat (współpracownicy lub nawet podwładni), aby zmaksymalizować poprzeczkę dla obiektywności dokonywanych ocen. Generalnie restrukturyzacja kadry firmy wymaga również optymalizacji pracy kadrowej. Kompetentny oficer sztabu wie, że nie należy unikać sporów – w nich rodzi się prawda.

3. Podobnie koszty powinny być „spersonalizowane”.

   Koszty należy rozdzielić między personel, wybierając jako wagi te same kryteria, które zostały przyjęte przy personifikacji dochodu. To proste i jasne, z reguły koszty wynajmu pokoju i wynagrodzenia są podzielone. Koszty reklamy są trudniejsze. Ale co z kosztami bezpośrednimi?

   W rzeczywistości wszystko jest proste: na przykład oceniamy menedżerów sprzedaży. Ich przychodem jest sprzedaż; a koszty obejmują zarówno koszt sprzedanych towarów, jak i wszystkie dodatkowe wydatki, z których w ten czy inny sposób skorzystali (na przykład koszt tej samej reklamy).

   Ważny! Powinieneś być konsekwentny w wyborze kryteriów, ale stwierdzenie jest całkowicie do przyjęcia (choć nie jest wymagane). Na przykład zarówno kierownicy sprzedaży, jak i pracownicy obsługujący kompleks produkcyjno-magazynowy mają jedną bazę przychodową (sprzedaż), ale znacznie różnią się częścią kosztową. Nie ma tu równowagi. Zadaniem procesu jest zidentyfikowanie tych stanowisk, w ramach których działalność nie wymaga tworzenia dodatkowego miejsca pracy.

   Tu po raz kolejny należy zwrócić uwagę na konieczność posiadania zaawansowanej rachunkowości finansowej: powinna istnieć możliwość kategoryzowania kosztów nie tylko według warunkowego rankingu księgowego, ale także bardziej stosowanych cech (najlepiej tak, aby były rozumiane przez kierownik firmy).

4. Ponadto, w odniesieniu do każdej przydzielonej jednostki strukturalnej (lub nawet konkretnej osoby), zapisywane są obok siebie 2 liczby:
   • 1 wartość - dochód, który powstaje przy jego udziale;
   • 2 wartość - obecne koszty.

   Najlepszym sposobem przeprowadzenia tej analizy jest użycie sparowanych kolumn. I tu zaczyna się porównywalny proces i interpretacja wyników, bo optymalizacja personelu przedsiębiorstwa musi być świadoma i dobrze zmotywowana. Zwykle są dwa rodzaje wyników:

   • kolumna z przychodami znacznie przewyższa kolumnę kosztów (tzw. „centra generowania zysków” (CGP));
   • kolumna kosztów jest po prostu większa niż kolumna dochodów (personel obsługi (OP)).

   Uwaga! Ludzie i działy, które mają warunkowo ujemną rentowność, wcale nie są obciążeniem dla przedsiębiorstwa. Wyobraź sobie, że musiałbyś określić, który organ jest ważniejszy w danej osobie (możesz też zaznaczyć obrzeża). Metoda ta ma na celu określenie, czyje obowiązki mogą być redystrybuowane między innymi, a czyich działań nie należy dotykać.

Interpretowanie wyników personalizacji wydajności

Oczywiście personel działów i działów, które mają wysoką rentowność warunkową, nie powinien zmieniać trybu działania. Co więcej, jeśli istnieje ustalony system relacji między wytwórcami zysku a stojącym nad nimi kierownictwem, to zdecydowanie zaleca się niezmienianie reguł gry. Chęć dalszego sformalizowania i usprawnienia nieuchronnie doprowadzi do spadku produktywności. Optymalizacja liczby personelu przedsiębiorstwa w tym obszarze może być przeprowadzona tylko poprzez włączenie do tego bloku dodatkowego personelu. Ważnym warunkiem jest to, że personel ten musi być wykwalifikowany!

Przykro to stwierdzić, ale fakt: zatrudnianie niedoświadczonych nowoprzybyłych do pracy w takich jednostkach nieuchronnie pociąga za sobą spadek ogólnego poziomu wydajności tych jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa. Nie oznacza to jednak wcale, że młodzi ludzie (choć z kompetencjami, ale bez doświadczenia) powinni natychmiast zrezygnować. Tyle, że wejście do takich jednostek nie powinno być „od ulicy”. Ludzie powinni wspinać się po szczeblach kariery zaczynając od warunkowo nierentownych pozycji, pokazując się. A przy ich awansie przywódcy powinni nie spieszyć się.

Sytuacja jest znacznie trudniejsza dla tych, których kolumna kosztów jest wyższa niż kolumna przychodów.

• Jeśli taki obraz jest obserwowany wśród pracowników, którzy są uwzględnieni w „podstawie rentowności”, to albo musisz ponownie sprawdzić kryteria tworzenia jego wskaźników (przychodów i kosztów), albo występuje problem na poziomie podstawowym w procesie biznesowym całej firmy. (Innymi słowy, zysk brutto jest ujemny).
• W normalnym przypadku pracownicy z ujemną opłacalnością warunkową nie wchodzą do „rdzenia”. (Właściwie dlatego tworzą „peryferie”). Ogólna zasada jest tutaj taka sama – im większa dla danej osoby luka między kosztami warunkowymi a generowanym dochodem, tym większe są jej szanse na cięcie.

Optymalizacja liczby pracowników przedsiębiorstwa

Optymalizacja pracy to jedyny właściwy sposób na dostosowanie liczby pracowników w przedsiębiorstwie do wymagań realiów ekonomicznych. Propozycja prostego zmniejszenia liczby pracowników jako rozwiązanie problemu niedostatecznego finansowania wynagrodzeń jest niezwykle krótkowzroczna i niekompetentna.

Nieprzypadkowo na samym początku akceptowana jest konieczność podziału kadry na „rdzeń” i „peryferie”. Pierwszy, który generuje pieniądze!

Uwaga! Aksjomat – nie ma „rdzenia” w komercyjnej organizacji, która nie ma potencjału wzrostu! Każda organizacja ma na przykład dział sprzedaży (niezależnie od jego nazwy) i może (i powinien) być uzupełniany wykwalifikowanym personelem w miarę rozwoju organizacji.

Optymalizacja kadr w przedsiębiorstwie powinna sprowadzać się do redystrybucji pracowników o ujemnej warunkowej rentowności na rzecz tych jednostek strukturalnych, które mają bezwarunkowo dodatnią rentowność (najlepiej z dużą marżą). Zauważ, że prawda jest prosta. Trzeba jednak wykazać związek takiej właśnie redystrybucji ze wzrostem efektywności, przede wszystkim finansowej, co było przedmiotem poprzednich rozdziałów. Na czym powinna polegać taka redystrybucja i jaka jest jej idea? Rozważać:

1. Należy go zidentyfikować na „peryferiach” oczywistych outsiderów (tych z warunkową nieopłacalnością bardziej niż inne).
2. Należy przeprowadzić analizę opisów stanowisk pracy wszystkich pracowników z peryferii. Bardzo pożądane jest maksymalne ujednolicenie ich wspólnych stanowisk.
3. Co więcej, konieczne jest wyróżnienie tych, którzy mają mniej indywidualnych obowiązków niż inni.

   Ważny! Nie można brać pod uwagę jedynie ilościowego wskaźnika ceł. Tutaj, jak nigdzie indziej, wymagane będzie indywidualne podejście, aż po prowadzenie rozmów, aby dowiedzieć się, czym dokładnie jest wypełniony dzień pracy danej osoby.

4. Ponadto konieczne jest wyodrębnienie kręgu tych, którzy mają więcej takich „unikalnych” obowiązków.

Celem takiej analizy jest identyfikacja tych opisów stanowisk, których „unikalne” obowiązki mogą być rozdzielone między innych pracowników „peryferii” (pod warunkiem właściwego racjonowania obowiązków). Zdecydowanie nie powinno to dotyczyć tych, którzy obecnie mają bardziej „unikalne” obowiązki.

Zostało to już zauważone powyżej: optymalizacja pracowników przedsiębiorstwa nie powinna mieć na celu masowych zwolnień. (Pojawi się opinia, że ​​kształtowanie się tendencji strajkowych w warunkach kryzysu gospodarczego nie uzyska aprobaty państwowej kontroli w sferze pracy i zatrudnienia). W przypadku redystrybucji obowiązków najmniej intensywnego personelu „peryferyjnego” między opisami stanowisk pozostałych, powstają zasoby ludzkie. Niezbędne jest uczynienie z nich „rdzenia” pracowników, oczywiście poprzez przeszkolenie ich (czyli poprzez nadanie im odpowiednich kompetencji). Cechy tego podejścia:

• Przydatność konkretnego pracownika „peryferyjnego” do pracy w „rdzeni” nie stanowi bariery. W końcu mówimy o redystrybucji stanowisk w opisach stanowisk. Oznacza to, że wcale nie jest konieczne zabieranie tego konkretnego pracownika, dzieląc jego instrukcje między resztę. W „rdzeniu” możesz wziąć najbardziej odpowiedniego, proporcjonalnie przenosząc swoje obowiązki na innych. Pozycje w opisie stanowiska są podzielone, a konkretne osoby przechodzą do „rdzenia”.
• Pod „rdzeniem” należy rozumieć pewną gospodarkę, która generuje zysk brutto firmy. Dzięki powyższemu podejściu firma nie produkuje bezrobotnych, ale zwiększa liczbę generatorów zysku, pozbywając się nieefektywnych działań.

Uwaga! We wszystkich teoriach poszukiwanie rezerw wewnętrznych utożsamiane jest z działalnością inwestycyjną. A rezerwy osobowe nie są tu wyjątkiem. W rzeczywistości firma może nawet zaciągnąć pożyczkę na rozszerzenie „rdzenia”, ponieważ jest to już projekt komercyjny (w końcu „rdzeń” najprawdopodobniej przyniesie zysk). Sytuacja okazuje się ciekawa: załóżmy, że w kraju (a dla konkretów weźmy Republikę Białorusi (RB)) jest kryzys wypłacalności (ze spadkiem kursu waluty krajowej). A firma, która postępuje zgodnie z tą strategią, nie tylko nie przeprowadza zwolnień, ale otrzymuje kredyt, poszerzając zakres swojej działalności!

Kto najprawdopodobniej zostanie zoptymalizowany

„Peryferia” najczęściej pracuje w następujących działach:

• Przyjęcie;
• pracownicy biurowi;
• przedstawiciel regionalny (ze względu na rosnące znaczenie telekomunikacji);
• księgowość i inny zespół specjalistów finansowych.

Dział, który jest „rdzeniem”, ma różne nazwy w różnych organizacjach. Im większa firma, tym więcej takich jednostek strukturalnych. Najpopularniejszy jest jednak dział klienta, ponieważ jest to dział bezpośrednio odpowiedzialny za generowanie sprzedaży (i nieważne, jak się nazywa).

Optymalizacja przedsiębiorstw w Republice Białorusi

Prawo (Kodeks Cywilny) w Republice stoi na straży interesów pracowników. Państwo uważnie dba o to, aby nie było nieuzasadnionych zwolnień i zwolnień w branżach. Takie podejście często mocno wiąże działania właścicieli (założycieli) firm, zmuszając ich nieraz do pójścia w ślady dosłownie niedbałych mokasynów.

Przyjęcie powyższego systemu dla rozwoju Twojej firmy poprzez optymalizację systemu kadrowego może być dla przedsiębiorcy realnym wyjściem:

• propozycja uzupełnienia obowiązków służbowych (nawet podwyżką płac) nie jest równoznaczna z nakazem redukcji stanowiska;
• propozycja przeniesienia do jednostki generującej finanse nie jest odwołaniem;
• pożyczka zaciągnięta na spłatę długów płacowych zamienia się w pożyczkę inwestycyjną.

Dzięki tej strategii realną szansę na rozwój otrzymują nawet te przedsiębiorstwa, które mają fundamentalne trudności z generowaniem przychodów.

Dziś zmienia się stosunek do pracownika. Klasycy ekonomii politycznej oczywiście nie byli w stanie przewidzieć wszystkich zmian, ale mieli rację, że to robotnicy tworzą wartość dodatkową. Nikt jeszcze nie obalił tej tezy, choć nie wszyscy działają w oparciu o nią. Jednak coraz więcej pracodawców zaczyna zdawać sobie sprawę, że ludzie są równie ważnym zasobem, jak sprzęt, nowe technologie czy wysokiej jakości tanie surowce.
Nikt nie twierdzi, że konieczne jest zwiększenie efektywności biznesu. Pytanie - jakim kosztem? Redukcja w celu zwiększenia wydajności pracy lub obniżenia kosztów osobowych w naszych warunkach nie jest do końca uzasadniona.

Należy rozumieć, że aby porównać nasze firmy z zagranicznymi, konieczne jest sprowadzenie porównywanych parametrów do porównywalnej postaci, wielu wskaźników nie da się porównać „bezpośrednio”. Na przykład liczba wytwarzanych produktów na pracownika zależy od tego, jak powstaje liczba przedsiębiorstwa. W Japonii na jednego pracownika produkuje się 2000 ton walcowanego metalu, podczas gdy my mamy tylko 247 t. Ale w kadrze japońskiego przedsiębiorstwa metalurgicznego nie ma specjalistów od rdzenia - maszynistów lokomotyw spalinowych, mechaników (nie wspominając o ogrodnikach czy liderach śpiewu koła).

W celu poprawnego porównania wydajności pracy czy produktywności, należy doprowadzić strukturę liczby naszych przedsiębiorstw do „światowego standardu”, przede wszystkim zlikwidować niepodstawowe podziały. Oczywiście w naszym kraju boleśnie odbierane jest usuwanie zaplecza socjalnego ze struktury przedsiębiorstw. Jest to szczególnie trudne dla dużych przedsiębiorstw tworzących miasta, które od dziesięcioleci ponoszą ogromne obciążenia społeczne, w dużej mierze zastępujące państwo w zapewnianiu podstawowych gwarancji socjalnych dla pracowników (w tym wydatki na medycynę, edukację, ochronę socjalną itp.) i utrzymanie życia miast.

W przedsiębiorstwach metalurgicznych koszty osobowe nie są decydujące: wynagrodzenie z rozliczeniami międzyokresowymi wynosi nieco ponad 10% wszystkich kosztów, a biorąc pod uwagę dane z obserwacji statystycznych dotyczących kosztów pracy (formularz nr 1-RS) - 15–18% kosztów produkcji , czyli od półtora do dwóch razy więcej niż wielkość funduszu płac. Koszty te są jednak dość znaczne, zwłaszcza biorąc pod uwagę wymóg priorytetyzacji tych płatności.

Porównując jednak udział wynagrodzeń w kosztach produkcji firm krajowych i zachodnich, należy również porównać ogólną strukturę kosztów produkcji. Na przykład w naszym kraju do produkcji 1 tony surówki zużywa się 480–500 kg koksu, a dla porównania w Niemczech 230–250 kg. Obraz jest taki sam w przypadku innych składników kosztów, w tym energochłonności. Nie możemy zwiększyć proporcji płac nie dlatego, że związki zawodowe są słabe lub właściciele nie chcą dzielić się zyskami z klasą robotniczą, ale w większości z obiektywnych powodów ekonomicznych.

Ponadto w ciągu ostatnich kilku lat sytuacja na rynku pracy znacząco się zmieniła: rośnie imigracja zarobkowa, spada przyrost naturalny, maleje liczba osób w wieku produkcyjnym – emeryci odchodzą, a często po prostu nie ma jeden, aby je zastąpić. Jednocześnie wszędzie rozwija się ponowne wyposażenie techniczne, do przedsiębiorstw dostarczany jest nowy, znacznie bardziej wyrafinowany sprzęt, to znaczy wymagania dla pracowników cały czas rosną. Wraz z rozwojem gospodarki rośnie rola takiego czynnika, jak konkurencja pracodawców na rynku pracy, aw dającej się przewidzieć przyszłości konkurencja o kadry będzie się tylko nasilać.

Współczesny słownik encyklopedyczny definiuje pojęcie optymalizacja jako „... proces znajdowania najlepszych (z wielu możliwych) opcji rozwiązania problemu przy określonych wymaganiach i ograniczeniach”, optymalizacja kontroli procesu jest określenie drogi do osiągnięcia celu przy zapewnieniu jak najlepszych wartości wskaźników charakteryzujących ten proces.

Termin optymalizacja zatrudnienia zaczęły być szeroko stosowane w leksykonie menedżerów w latach 90. ubiegłego wieku, kiedy nastąpił spadek wielkości produkcji i pogorszenie sytuacji finansowej wielu dużych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych (hutnictwo, inżynieria, budownictwo, transport itp.). W tym czasie wiele przedsiębiorstw w naszym kraju było na skraju całkowitego zamknięcia, więc nie tylko przestali zatrudniać nowych pracowników, ale także przeprowadzali zwolnienia; główne wymagania były minimalizacja populacji personel i redukcja kosztów do jego treści.

W sytuacji przedłużającego się kryzysu takie wymagania były w dużej mierze rozsądny, ponieważ nadmierna liczba pracowników prowadzi do nieracjonalnych kosztów finansowych. Ponadto pracownicy, którzy nie są w pełni obciążeni pracą, stwarzają szereg problemów. Po pierwsze, każda bezczynna osoba negatywnie wpływa na wydajność tych, którzy są zajęci pracą - spada dyscyplina pracy i moralność pracy: po co próbować, jeśli płacą „tak po prostu”. Po drugie, każdy „dodatkowy” pracownik zaczyna szukać dla siebie jakiejś działalności (lub jego kierownik próbuje wymyślić dla niego jakiś „użyteczny” zawód). Oznacza to, że wolni pracownicy tworzą niepotrzebny pracować dla innych. Między innymi w niebezpiecznych obszarach produkcji występują problemy z zapewnieniem bezpiecznych warunków „przebywania w miejscu pracy” dla „wisających” pracowników oraz bezawaryjnej pracy całego przedsiębiorstwa.

Dziś, w kontekście pogarszającej się sytuacji demograficznej, rosnącego niedoboru wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz poważnych zmian w motywacji do pracy nowego pokolenia, w celu zmniejszenia problemu optymalizacja numer do minimalizacja, zmniejszenie stany są błędne. Zmniejszenie liczby z powodu zwolnień (nawet ze względu na eliminację miejsc pracy, które nie zapewniają niezbędnego nakładu pracy lub nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności produkcji) nieuchronnie pociąga za sobą wiele różnych kosztów, aż po procesy sądowe. Takie podejście jest uważane za „twardą” metodę optymalizacji liczby pracowników, ma szereg negatywnych konsekwencji:

groźba zwolnienia ma przytłaczający wpływ na ludzi i pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole;

psychologicznie bardzo trudno jest zwolnić „swoich” pracowników, nawet uzasadnione zwolnienia pogarszają wizerunek menedżera w oczach pozostałych pracowników;

przedsiębiorstwo „wyrzucające” pracowników pogarsza swój zewnętrzny wizerunek pracodawcy na rynku pracy, partnerzy zaczynają do niego podchodzić z ostrożnością.

Mając to na uwadze, w ostatnich latach zamiast koncepcji redukcja zatrudnienia(personel) jest szeroko stosowanym pojęciem optymalizacja liczby pracowników. Jednak coraz częściej preferowane są: "miękki" metody takie jak:

stymulowanie przechodzenia pracowników na wcześniejszą emeryturę (często jednocześnie z ograniczeniem zatrudniania nowych pracowników);

stymulowanie zwalniania osób, które osiągnęły wiek emerytalny poprzez wprowadzenie dla nich specjalnych świadczeń;

przeniesienie pracowników do innych jednostek biznesowych (do jednostek pomocniczych, przedsiębiorstw remontowych itp.);

stymulowanie zwalniania niektórych kategorii pracowników na własne żądanie (przy wypłacie im znacznych kwot premii) itp.

Podnoszenie umiejętności pracowników i redystrybucja ich w przedsiębiorstwie jest również czasami rozważana jako opcja. optymalizacja liczby. Ponieważ jednak dość trudno jest obliczyć efektywność kosztów szkoleń, nie zawsze uzasadnione jest mówienie o optymalizacji w pełnym tego słowa znaczeniu.

Szczególną uwagę należy zwrócić na sprzeciw (często ukryty) wobec procesu optymalizacji zatrudnienia ze strony kierowników działów strukturalnych, przede wszystkim kierowników liniowych (brygadzi, kierowników sekcji, biur, sektorów itp.). Wynika to z kilku powodów:

Lider może dążyć do gromadzenia „rezerwowych” zasobów na wypadek nieprzewidzianych zadań lub trudności.

Nagromadzenie „nadwyżki personelu” może być wynikiem profesjonalnego niekompetencja lider. W tym przypadku albo stara się zrekompensować swoją niekompetencję, zatrudniając dodatkową liczbę specjalistów, albo (nie wyobrażając sobie rzeczywistego stanu rzeczy) podąża za własnymi podwładnymi, którzy dążą do przeniesienia części swoich obowiązków na nowo przybyłych.

Lider uważa, że ​​o jego statusie i wpływach decyduje liczba podległych mu pracowników.

Ze swojej strony pracownicy służb zarządzania personelem również mają za zadanie optymalizacja(proces znajdowania najlepszego z wielu możliwych rozwiązań) liczba pracowników i koszty personelu są często redukowane do jego minimalizacja.

Przeanalizowaliśmy dostępne metody obliczania zatrudnienia oraz praktykę ich stosowania w celu optymalizacji struktury zatrudnienia. W przypadku dużych przedsiębiorstw powszechnie stosuje się dziś: metodę bezpośredniej zależności od programu produkcyjnego, metodę zależności współczynnika od programu produkcyjnego, metodę numer „procesu” i inne Nie ma jednego uniwersalnego podejścia, które pozwala dokładnie przeanalizować strukturę kadrową przedsiębiorstwa i wybrać najbardziej opłacalną opcję jej optymalizacji. Możliwe jest jednak wyodrębnienie typowych etapów działalności w celu obliczenia liczby personelu:

wybór okresu bazowego do analizy i porównania danych;

podział pracowników głównych jednostek produkcyjnych (personelu technologicznego) na grupy w zależności od programu produkcyjnego;

grupowanie pracujących jednostek pomocniczych (naprawa i konserwacja urządzeń, obsługa transportu itp.) w zależności od programu produkcyjnego personelu technologicznego;

określenie grup menedżerów, specjalistów i pracowników w zależności od zmian w programie produkcyjnym;

eksperckie określenie stopnia uzależnienia każdej z grup od programu produkcyjnego;

kalkulacja liczebności personelu według grup z uwzględnieniem zmian w programie produkcyjnym i zadaniach uwarunkowanych sytuacją finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa.

Chciałbym podsumować doświadczenia związane z rozwiązywaniem problemu optymalizacji liczebności kadr w dużych zakładach hutniczych na Ukrainie iw Rosji, a także w przedsiębiorstwach z innych branż. W rozwiązaniu tego problemu można wyróżnić następujące główne kroki:

1. Diagnoza aktualnego stanu przedsiębiorstwa. Aby przeanalizować sytuację, musisz określić:

stopień wykorzystania mocy produkcyjnych;

stopień zużycia sprzętu;

poziom automatyzacji i mechanizacji pracy (głównej, pomocniczej, kierowniczej);

efektywność organizacji pracy (w tym naprawy);

efektywne wykorzystanie czasu pracy przez działy i poszczególne zawody;

efektywność istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania.

Dodatkowo należy ocenić kondycję finansową przedsiębiorstwa oraz istniejącą strukturę zatrudnienia.

2. Badania lokalnych i regionalnych rynków pracy. Niezbędne jest uwzględnienie ich stanu nie tylko przy planowaniu zwolnienia personelu, ale także przy reorganizacji przyjętego systemu wynagradzania. Jest to szczególnie ważne dla dużych przedsiębiorstw tworzących miasta.

3. Ocena perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Plany długoterminowe wymagają szczegółowej analizy:

uruchomienie nowych i modernizacja istniejących urządzeń;

zmiana wykorzystania mocy produkcyjnych;

zmienić poziom automatyzacji i mechanizacji produkcji;

poprawa organizacji działalności produkcyjnej;

doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania (w tym badanie możliwości struktury warsztatowej i pozazakładowej itp.).

Konieczna jest również ocena rezerw finansowych i potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.

4. Ocena zakresu wymaganej optymalizacji zatrudnienia oraz możliwości redystrybucji pracy w przedsiębiorstwie.

5. Prowadzenie działań mających na celu optymalizację liczebności i redukcję kosztów osobowych. W tym celu powinieneś:

przydzielić „rdzeń kadrowy” i grupy zawodów mniej krytycznych dla przedsiębiorstwa (w celu opracowania różnych polityk w stosunku do tych grup pracowników, w tym w sprawach zatrudnienia);

zrewidować przestarzałe normy i standardy, zastąpić normy ustalone w praktyce normami naukowymi;

poszerzyć zakres łączenia zawodów, obszarów usług;

zwiększenie elastyczności w korzystaniu z siły roboczej (poprzez wprowadzenie form zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin, organizację pracy z uwzględnieniem czynników sezonowych i zmian popytu na produkty, poprawę organizacji pracy wielozmianowej);

zapewnić dalszą poprawę organizacja produkcji(eliminacja powtarzalnych operacji technologicznych, optymalizacja rozmieszczenia miejsc pracy, poprawa warunków pracy itp.), organizacja pracy(opracować systemy umów zbiorowych) oraz organizacja wynagrodzeń(zachęcanie wyższej kadry kierowniczej do redukcji kosztów, opracowanie regulaminu wynagradzania pracowników, uwzględniającego czynniki sezonowe, zmiany popytu na produkty, odbudowę środków trwałych itp.);

dokonywać zmian i uzupełnień do układu zbiorowego mających na celu stworzenie i rozwój zachęt społecznych do redukcji liczebności personelu (organizacja dopłat do wcześniejszej emerytury, rozwój systemu dodatkowego zabezpieczenia emerytalnego i medycznego, rozwój kultury organizacyjnej – uroczyste pożegnanie z emeryturą , wsparcie dla organizacji kombatanckich itp.).

6. Ocena efektywności ekonomicznej i społecznej opracowanych i wdrożonych środków optymalizacji liczby pracowników. Przy realizacji tak ważnego społecznie projektu ważne jest zorganizowanie pracy nad jego wsparciem informacyjnym. Branżowe związki zawodowe powinny być zaangażowane we współpracę, a korzyści z proponowanych rozwiązań powinny być szeroko nagłaśniane w mediach korporacyjnych i zewnętrznych. Bardzo ważne jest zapobieganie powstawaniu różnych plotek i obaw wśród pracowników.

Pozycja naszej firmy na rynku, intensywność wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych, trwające poważne prace nad przebudową i modernizacją urządzeń oraz doskonaleniem technologii w warunkach istniejącej produkcji wymagają szczególnego podejścia do pracowników. Direct jest dla nas nie do zaakceptowania zmniejszać liczebność: nie stawiamy sobie za zadanie po prostu redukcji zatrudnienia czy redukcji kosztów personelu, ale szukamy sposobów, aby optymalizacja.

Uważnie obserwujemy sytuację na rynku pracy w Zaporożu: za pracę jest cena rynkowa, więc nasze propozycje płacowe muszą być konkurencyjne. Ponadto dzisiaj w metalurgii ogólnie występują poważne problemy z personelem, z których głównym jest to, kto będzie pracował w przedsiębiorstwach? W zmieniających się warunkach rynkowych pracodawca może zapewnić wysokowydajne działanie swojej firmy jedynie poprzez przyciągnięcie i zatrzymanie wysoko wykwalifikowanej i mobilnej siły roboczej. Jednak ostatnio na rynku pracy obserwuje się negatywne trendy:

Niewystarczający poziom wyszkolenia specjalistów w wyższych i średnich wyspecjalizowanych instytucjach edukacyjnych (zwłaszcza w odniesieniu do nowych technologii i sprzętu). System edukacji nie przygotowuje pracowników do wielu specjalności; absolwenci, którzy często przychodzą do przedsiębiorstw w ogóle Nie mogę praca - ani na nowym, ani na starym sprzęcie. Ale najgorsze jest to, że nie chcę praca!

Wysoki stopień niezadowolenia młodych ludzi z trudnymi warunkami i godzinami pracy (co często nie jest rekompensowane wyższymi zarobkami oraz możliwością wypłaty świadczeń emerytalnych i socjalnych). Młodzi ludzie nie chcą do nas przychodzić, a zwłaszcza nie pracować na zmiany, w warsztatach o trudnych warunkach pracy. Dzisiejsi młodzi ludzie mają inne priorytety i wartości: dzisiaj notki wyjaśniające nie są rzadkością, gdzie absencja jest po prostu wyjaśniona: „Byłem w nocnym klubie”. Dlaczego ludzie pracowali w warsztatach, w których panowały szkodliwe warunki pracy? Wielu powstrzymywały świadczenia, w tym wcześniejsza emerytura (według pierwszej listy). Ale teraz nawet starsza osoba źle reaguje na słowo „emerytura”, a dla młodych zwłaszcza emerytura to „nie kłótnia”, chcą się bawić tu i teraz!

Problemy z wymianą emerytowanych specjalistów. Aby zapewnić wysoką jakość produktów i rozwijać się, zakład potrzebuje wysoko wykwalifikowanej kadry. Ważne jest, aby pracownik nie tylko był szkolony (miał kwalifikacje szóstej kategorii), ale także gromadził doświadczenie w odpowiedniej kategorii przez 10-15 lat. Oznacza to, że potrzebujemy pracowników, którzy otrzymali szóstą kategorię w latach 1992-1997. Ale w 1992 roku nie przyjęliśmy nikogo w zakładzie. (Specjaliści przemysłu wydobywczo-hutniczego Rosji obliczyli, że jeśli pod koniec lat 90. udział wysoko wykwalifikowanych pracowników wynosił 30%, to dziś nie przekracza 3%!)

Niski poziom lojalności pracowników wobec przedsiębiorstwa i ich pracy (poszukiwanie dodatkowych zarobków, w tym w godzinach pracy, zaniedbania, odmowa wykonywania dodatkowych obowiązków, praca w godzinach nadliczbowych iw weekendy itp.).

W tych warunkach kierownictwo zakładu w Zaporoże, w porozumieniu z Radą Nadzorczą spółki akcyjnej, prowadzi zrównoważoną politykę personalną mającą na celu utrzymanie optymalnej liczby pracowników, zapewniając produkcję siły roboczej zgodnie z wymaganiami procesów technologicznych. Polityka ta została opracowana z uwzględnieniem zarówno aktualnych potrzeb kadrowych, jak i strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa, zakłada osiągnięcie równowagi pomiędzy chęcią optymalizacji liczebności a zwiększeniem wydajności pracy.

Aby zoptymalizować liczbę pracowników w JSC Zaporizhstal, zidentyfikowaliśmy następujące główne obszary działalności:

minimalizacja liczby personelu – przede wszystkim w obszarach i branżach o niewykorzystanych mocach produkcyjnych i działających ze stratą (o niskiej rentowności, na produkty na które nie ma popytu);

zapewnienie start-upów, nowo oddanych i rozbudowanych obiektów personelem o niezbędnych kwalifikacjach (jednocześnie niedopuszczalny jest spadek wydajności pracy w całym przedsiębiorstwie);

podnoszenie jakości personelu poprzez doskonalenie metod selekcji, umieszczania i rozwoju osób;

doskonalenie systemu motywacji personelu, zapewniającego optymalny stosunek kosztów pracy oraz zapewnienie pakietu socjalnego (uwzględniającego stopień realizacji stojących przed pracownikami zadań, wymagania prawne oraz sytuację na rynku pracy).

W ramach tych działań w celu przygotowania działań minimalizujących liczbę personelu w zakładzie Zaporiżstal utworzono komisję (grupę roboczą) pod przewodnictwem Zastępcy Prezesa Zarządu - Dyrektora Technicznego. W skład komisji wchodzą specjaliści ze wszystkich dyrekcji i służb zakładu. Podobne grupy robocze powstały w warsztatach, działach i laboratoriach pod przewodnictwem kierowników działów strukturalnych zakładu. Każda z tych grup dostarcza komisji generalnej analizę ilości pionów i wypracowanych opcji optymalizacji.

Dyrekcja Marketingu i Zagranicznej Działalności Gospodarczej (FEA), wraz z działem planowania i ekonomii, dostarcza ogólnej komisji dane dotyczące przewidywanych wielkości produkcji wszystkich rodzajów produktów wytwarzanych przez zakład w nadchodzącym okresie (rok): według asortymentu , nomenklatura itp.

Dyrekcja Produkcji raportuje dane o liczbie podstawowych jednostek technologicznych niezbędnych do zapewnienia realizacji planowanych wielkości produkcji. Na podstawie tych danych obliczany jest standard liczby pracowników i technologów (zarówno sklepów głównych, jak i pomocniczych). W związku z tym określane są ilości i harmonogram niezbędnych prac naprawczych, co umożliwia obliczenie liczby personelu naprawczego i konserwacyjnego.

Dyrekcja Techniczna przygotowuje informacje o zmianach w zakresie i warunkach prac remontowych, konserwacji technologicznej i rutynowej, zmianach w kompleksie energetycznym. Ponadto dyrekcja ta wraz z działem rozwoju strategicznego przedstawia biznesplany dotyczące uruchomienia, nowo oddanych i rozbudowanych obiektów. Realność realizacji tych projektów potwierdzają dyrekcje zaopatrzenia, marketingu i zagranicznej działalności gospodarczej.

Dyrekcja ds. Finansowych i Ekonomicznych przygotowuje informacje dotyczące przewidywanych wyników finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości, propozycje optymalizacji kosztów, uzasadnienia ekonomiczne oraz propozycje eksploatacji nierentownych (nierentownych) terenów, działalności niezwiązanej z podstawową działalnością.

Dyrekcja ds. Ogólnych reprezentuje perspektywy rozwoju obiektów pozaprzemysłowych i sfery socjalnej.

Na podstawie tych wszystkich informacji, a także uwzględniając propozycje restrukturyzacji i reorganizacji zakładu, outsourcingu, zmiany trybu pracy itp., Dyrekcja Kadr i Spraw Społecznych przygotowuje zadania dla grup roboczych pionów strukturalnych do zoptymalizować liczbę personelu. Dodatkowo określa limity budżetowania kosztów osobowych dla jednostek strukturalnych. Propozycje grup roboczych wydziałów strukturalnych dotyczące realizacji ustalonych limitów są rozpatrywane przez komisję generalną.

W wyniku przeprowadzonych prac liczba zatrudnionych w zakładzie w I kwartale 2007 roku w porównaniu z analogicznym okresem 2005 roku zmniejszyła się o 108 osób, natomiast w okresach porównywalnych wzrosły wolumeny produkcji stali i gotowych wyrobów walcowanych. Ponadto w I kwartale 2007 r. (w porównaniu do analogicznego okresu 2005 r.) liczba pracowników zakładu w fazie rozruchu, nowo oddawanych i rozbudowywanych obiektach, pełniących niektóre funkcje we własnym zakresie itp. , zwiększona o 352 stanowiska pracownicze. Należy zauważyć, że w naszym przedsiębiorstwie w wielu przypadkach organizacja pracy zapewnia wykonywanie funkcji czasowo nieobecnych pracowników (z powodu choroby, w związku z urlopem itp.) przez pracowników działów, a nie przez specjalny personel zastępczy. W związku z tym faktyczna liczba rezerwy odtworzeniowej jest niższa od obliczonej o prawie 2 tys. osób.

W efekcie średni poziom płac w zakładzie w kwietniu 2007 roku wyniósł 2582 UAH miesięcznie. (68% pracowników otrzymuje wynagrodzenie powyżej 2000 UAH miesięcznie), czyli o 26,3% więcej niż w kwietniu 2006 io 46% więcej niż w kwietniu 2005. W naszym przedsiębiorstwie zgodnie z układem zbiorowym taryfa pierwszej kategorii odpowiada minimalnej płacy.

Wiele przedsiębiorstw charakteryzuje się dziś ostrą polaryzacją pracowników pod względem płac. Często ze względu na istnienie wąskiej grupy osób, które otrzymują ponad 10-15 tysięcy hrywien miesięcznie, wykazują dobre wskaźniki średniego wynagrodzenia dla całego przedsiębiorstwa. Ale jesteśmy przeciwni ostremu zróżnicowaniu płac, chociaż oczywiście płace powinny być sprawiedliwe. Wynagrodzenie powinno motywować pracownika, a wyrównanie raczej demotywuje. Przy nierozsądnym przydzielaniu odrębnych grup pracowników (a każdy menedżer całkiem słusznie uważa, że ​​to jego ludzie są najważniejsi) dochodzi do zniekształceń w polityce płacowej, napięć, niepotrzebnych konfliktów. Ale przedsiębiorstwo metalurgiczne jest dość jednorodne pod względem składu pracowników, więc stopień zróżnicowania poziomu płac powinien być uzasadniony. Na przykład w Japonii stosunek pensji sprzątacza do dyrektora przedsiębiorstwa wynosi jeden do dziesięciu.

Dziś pod względem obciążenia sprzętu osiągnęliśmy wskaźniki z 1990 roku. Poziom wynagrodzenia i pakietu socjalnego, który oferujemy pracownikom różnych kategorii jest dość atrakcyjny dla naszego miasta. To od tych czynników zależy poziom płac naszych pracowników – my sobie zarobiliśmy, az drugiej strony tyle kosztuje dziś praca hutnika na krajowym rynku pracy.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że optymalizacja zatrudnienia to niezwykle traumatyczna interwencja dla organizacji. Dlatego też woluntarystyczne podejście niektórych menedżerów: „Spróbujmy: zatrudnimy - jak cokolwiek, to odetniemy ...”, lub: „Przestańmy - zobaczmy, czy sobie poradzą, a jeśli już - my Zatrudnię...” - trudno uznać za uzasadnione. Każda konkretna decyzja kierownictwa związana ze zmianą liczby personelu musi być niezwykle odpowiedzialna; w pewnym sensie jest to dla organizacji nieodwracalne. W rzeczywistości zarówno pracodawcy, jak i pracownicy są najbardziej zainteresowani zachowaniem spokoju i spokoju społecznego w przedsiębiorstwie, które stwarza warunki do zrównoważonego rozwoju biznesu.

Artykuł dostarczony do naszego portalu
redaktorzy czasopisma

Wielu pracowników, a tym bardziej specjalistów personalnych, wie, czym jest optymalizacja personalna. Jednak poszczególne subtelności tego procesu nie są wszystkim znane – na przykład optymalizacja liczby personelu w przedsiębiorstwie nie zawsze jest właściwym rozwiązaniem palących problemów lub powinna w zasadzie oznaczać redukcję pracowników. Biorąc pod uwagę aktualne trendy w zarządzaniu dokumentacją kadrową, każdy menedżer czy specjalista HR powinien zwracać szczególną uwagę na optymalizację kadry i jej liczebności.

Czym jest optymalizacja personelu

Proces optymalizacji jako całość to poszukiwanie najlepszego rozwiązania, które de facto przyniesie jak największy efekt przy najniższym koszcie. W związku z tym optymalizacja kadr jest procesem zapewniającym najlepszą równowagę między kosztami utrzymania państwa a efektywnością jego działalności gospodarczej. Jednocześnie metody optymalizacji mogą być zróżnicowane – współczesne osiągnięcia w zarządzaniu ewidencją kadrową dają ogromną liczbę możliwych opcji działań dla menedżerów czy specjalistów HR.

Niezbędne jest rozdzielenie koncepcji optymalizacji personalnej i optymalizacji zatrudnienia. W drugim przypadku oznacza to konkretne wdrożenie środków personalnych, zmieniających liczbę pracowników w przedsiębiorstwie lub pomiędzy jego poszczególnymi działami strukturalnymi. Natomiast zestaw środków służących optymalizacji kadry jako całości może nie przewidywać zmian w tabeli kadrowej, ale obejmować inne aspekty aktywności zawodowej.

Ogólnie rzecz biorąc, optymalizacja personelu jako proces może umożliwić:

• Zmniejsz koszty pracy pracodawcy. W większości przypadków procedury optymalizacyjne mają na celu konkretnie redukcję kosztów. Cel ten można osiągnąć na różne sposoby.
• Podnieś faktyczne kwalifikacje pracowników. Procedura optymalizacji często wiąże się i poprawia efektywność ich pracy.
• Pozbądź się nieefektywnych pracowników. Personel każdego przedsiębiorstwa musi być okresowo aktualizowany i usuwany z niego nieefektywnych pracowników - takie działania najłatwiej podjąć w ramach optymalizacji kadrowej.
• Popraw strukturę organizacyjną. Optymalizacja kadr pozwala na znaczne uproszczenie systemów zarządzania personelem oraz umożliwia rozwiązanie wielu zarządczych aspektów działalności.

To tylko krótka lista przykładów pozytywnych aspektów optymalizacji. Przeprowadzając go należy jednak pamiętać, że niewłaściwa optymalizacja kadr może nie tylko nie przyczynić się do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, ale wręcz przeciwnie pogorszyć ogólne wyniki ekonomiczne firmy, jej wizerunek i stan jej pracownicy.

Już teraz w wielu przypadkach pod pojęciem optymalizacji kadr zarówno pracownicy, jak i pracodawcy mają na myśli bezpośrednie wdrożenie redukcji personelu lub ich liczby. Jednak w praktyce sama redukcja nie jest sama w sobie skutecznym narzędziem optymalizacji i może być stosowana tylko w połączeniu z innymi środkami lub nie może być stosowana w ogóle. Dlatego zarówno pracownicy, jak i pracodawcy muszą mieć świadomość, że optymalizacja kadrowa nie zawsze grozi komuś perspektywą zwolnienia.

Jak przeprowadzana jest optymalizacja personalna w przedsiębiorstwie?

Kolejność optymalizacji kadr w przedsiębiorstwie w wielu aspektach zależy od sposobu, w jaki będzie ona realizowana. Klasyczne podejście do optymalizacji personelu wygląda więc na dość proste wydarzenie, ale ma wiele wad i nie jest odpowiednią techniką w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jednak ucieka się do niego wielu pracodawców, dlatego każdy uczestnik stosunku pracy powinien się z nim zapoznać.

Optymalizacja liczby personelu przedsiębiorstwa według metody standardowej przewiduje pozbycie się tych pracowników, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w tworzenie zysku przedsiębiorstwa lub których wkład w jego powstanie jest minimalny. Jednocześnie można czasem zastosować dość surowe środki w postaci masowych zwolnień, uwzględniające wskaźniki czysto ekonomiczne. W tym przypadku negatywnymi aspektami tego procesu może być spadek produktywności pozostałej kadry, usunięcie pracowników, którzy pośrednio pozytywnie wpłynęli na wydajność pracy, pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa i inne zagrożenia.

Nowoczesne podejście do optymalizacji zatrudnienia pozwala na bardziej kompleksową realizację wszystkich związanych z tym procedur. Są one opracowywane indywidualnie, biorąc pod uwagę wszystkie cechy konkretnej organizacji, ale ogólnie procedura krok po kroku może wyglądać tak:

Należy zrozumieć, że wymaga to dużej liczby wypłat odszkodowań od pracodawcy. Ponadto należy zadbać o to, aby do tego nie doszło, np. nie można ponownie wprowadzić wcześniej zredukowanych stanowisk w ciągu roku po zabiegu.

Aby skutecznie zoptymalizować zatrudnienie i zniwelować wszelkie możliwe zagrożenia, pracodawcy powinni przestrzegać określonych zasad. Te proste wskazówki pomogą Ci uniknąć ewentualnych problemów i zminimalizować koszty optymalizacji:

Oleg Łobanow Dyrektor Generalny CorpusGroup, Moskwa

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule?

• Jak bezboleśnie zredukować kadrę administracyjną i kierowniczą z 500 do 95 osób
• Kiedy obowiązuje zasada żołnierza uniwersalnego?
• Jak zorganizować pracę 40 oddziałów na raz, korzystając z racjonowania operacji?

Nasza firma ma wiele obszarów działalności, a szczególną uwagę przywiązujemy do optymalizacji procesów. W tym artykule omówię trzy sposoby najszybszego zidentyfikowania i skorygowania niedociągnięć, które leżą na powierzchni. Jest to po pierwsze identyfikacja rezerw czasu pracy, po drugie wprowadzenie zasady żołnierza uniwersalnego, a po trzecie racjonowanie operacji.

Metoda 1. Identyfikacja rezerw czasu pracy

Od trzech lat wdrażamy w firmie podejście procesowe. Pozwala na opisanie wszystkich działań i ich właściwości, aby docelowo system sterowania wyglądał jak czytelny model matematyczny. Praca odbywa się w kilku etapach.

1. Określenie ładowności każdego pracownika. Po pierwsze, każdy proces jest opisany „tak jak jest”. Już samo to pozwala zobaczyć operacje, które zabierają czas pracownikom, ale nie są efektywne. Na przykład, kiedy zaczęliśmy analizować obciążenie pracą, z zaskoczeniem stwierdziliśmy, że główny inżynier robi wszystko oprócz zarządzania usługami inżynierskimi. Przekalkulował koszty kontraktów na prace techniczne, obliczył koszt nowych projektów itp. Ta praca jest w zasięgu zwykłego inżyniera. To samo może się zdarzyć w każdym dziale firmy: dziale marketingu, obsłudze personalnej. Opisując konkretne operacje, możesz ocenić obciążenie pracownika powtarzalnymi procesami, głównymi lub pomocniczymi. Opisując dowolny proces, należy wziąć pod uwagę jego algorytm, złożoność i częstotliwość. Na przykład nasz dyrektor ma obowiązek spotykać się z klientami grupy ALE przynajmniej cztery razy w roku, a im więcej takich klientów, tym wyższa powtarzalność tego procesu. Co więcej, możesz zobaczyć, jak ten mnożnik zmienia się w różnych branżach, co pozwala przewidzieć, ile czasu zajmie operacja w danej branży.

2. Redystrybucja niepotrzebnych procesów. Procesy, które nie odpowiadają prawdziwym celom pracy pracowników, muszą zostać usunięte. Podam przykład nieprawidłowego podziału obowiązków, który zidentyfikowaliśmy i wyeliminowaliśmy w jednym z naszych przedsiębiorstw. Oprócz swojej głównej pracy w rekrutacji zajmowali się kierownicy oczyszczalni, ponieważ oficer personalny pracował w niepełnym wymiarze godzin jako asystent dyrektora. Zatrudniając asystenta i usuwając czyjś ciężar od oficera personalnego i menedżerów, dyrektor był w stanie zarządzać nie dziesięcioma menedżerami, ale sześcioma - bez zmniejszania wydajności pracy. Innymi słowy, eliminując lub optymalizując procesy pomocnicze, oszczędzamy roboczogodziny. Ustaliliśmy dla siebie zasadę: oszczędzając 168 godzin pracy miesięcznie, możesz ograniczyć miejsce pracy bez utraty ogólnej wydajności pracy.

Podam jeszcze jeden przykład. W jednym z naszych dużych przedsiębiorstw na początku projektu w biurze personelu administracyjnego i kierowniczego (AMP) pracowało około 500 osób. Po restrukturyzacji ich pracy udało nam się zmniejszyć tę liczbę do 95, co dało wysoki efekt ekonomiczny. Początkowo kadra AUP została utworzona na podstawie dotychczasowych doświadczeń w organizowaniu sprzątania. Obiektów sprzątających jest wiele, odpowiednio każdy administrator odpowiadał za kilka budynków, zwykle rozprowadzanych bez żadnej logiki. To właśnie w tym łączu przeprowadzono zakrojone na szeroką skalę prace. Usuwając wszystkie niepotrzebne procesy określiliśmy optymalne obciążenie dla każdego administratora, biorąc pod uwagę lokalizację obiektów, czas przejścia między nimi oraz nakład pracy.

3. Wprowadzenie innowacji. Staramy się, aby wszystkie zmiany w oddziałach wdrażał ten, który je opracował: analityk biznesowy udaje się na stronę, ocenia aktualny stan procesów i kwalifikacje ich wykonawców oraz sporządza plan działania w odniesieniu do określonych warunkach. Ponadto prowadzi szkolenia stacjonarne wykonawców do zatwierdzonego standardu oraz buduje system do późniejszych szkoleń zdalnych. Częstotliwość bezpośrednich oględzin zależy od znaczenia obiektu i jego problematycznego charakteru. Ocena sytuacji zajmuje średnio dwa dni, a przygotowanie zmian jeden dzień.

Metoda 2. Zasada żołnierza uniwersalnego

Istotą tej metody optymalizacji jest to, że ta sama osoba może pełnić różne funkcje. Ważne jest prawidłowe obliczenie obciążenia pracownika, aby nowe funkcje nie stały się dla niego obciążeniem nie do udźwignięcia.

Oto dobry przykład. W jadalni pracują dwie kasjerki, ale jeden pracownik poradzi sobie przed i po obiedzie. Dlatego warto wysłać do kuchni drugiego kasjera, który pomoże w gotowaniu przed obiadem i po sprzątaniu. W ten sposób można zmniejszyć liczbę kucharzy i sprzątaczy bez pogorszenia jakości usług.

Opinia eksperta

Natalia Zajcewa

Zasada żołnierza uniwersalnego, która zapewnia wymienność pracowników, jest stosowana przez wiele firm w celu zmniejszenia liczby personelu. Uderzającym przykładem jest Rosinter Restaurants Holding. Menedżerowie tej firmy wiedzą, jak pracować zarówno w kuchni, jak i na korytarzu. Wraz z wprowadzeniem tej zasady część personelu odchodzi, nie chcąc brać na siebie dodatkowego obciążenia, a reszta pracuje we dwoje. Specjalistów uniwersalnych zachęcają premie i premie. W wyniku tej polityki w drugiej połowie 2011 r. koszty osobowe Rosinteru w Moskwie spadły o 11% w porównaniu z pierwszym półroczem.

Moim zdaniem skuteczność tej metody jest wysoka tylko w sytuacji kryzysowej (jak w powyższym przykładzie). W normalnych okolicznościach bardziej sensowne jest utrzymywanie wyspecjalizowanych pracowników: albo dobrego kucharza, albo dobrego administratora. Jednocześnie oczywiście powinien istnieć system rezerw personalnych. W jednej znanej mi firmie metoda dobrowolno-przymusowej stymulacji menedżerów i specjalistów służy do przygotowania następców: pracownik nie pojedzie na urlop, dopóki nie przygotuje zastępstwa, a podczas odpoczynku ma obowiązek wyłączyć telefon, więc że jego dubler nie liczy na pomoc. To prawda, że ​​takie zachęty nie zawsze działają: niektórzy pracownicy przestają jeździć na wakacje, aby nie przygotowywać sobie zastępstwa.

Metoda 3. Operacje racjonowania

Aby poznać koszt dla firmy każdego procesu, musisz zrozumieć, ile czasu zajmuje wykonanie każdej operacji. Proces reglamentacji pokażę na przykładzie pracy kierownika zakładu sprzątającego.

Kierownik obiektu regularnie sprawdza, czy pracownicy przyszli do pracy, rozprowadza ich po obiekcie, robi notatki w planie zatrudnienia, sporządza notatki dotyczące nieobecności i dopłat za nadgodziny, przekazuje kartę czasu pracy do działu personalnego. Każda operacja jest powtarzana w różnych odstępach czasu: trochę - 2 razy w miesiącu, niektóre - 22. Sprawdzenie jednego odkurzacza przy jednym obiekcie zajmuje pół minuty, ale jeśli jest kilka obiektów podporządkowanych (a każdy ma 5-10 odkurzaczy), więcej czasu być wymaganym. Wydawałoby się, że drobne operacje, ale prosta arytmetyka pokazuje, że ta praca wymaga dość dużej inwestycji czasu. W 40 oddziałach firmy wprowadziliśmy standardy korporacyjne i dzięki nim osiągnęliśmy te same operacje robocze (czy to montaż czy demontaż linii bufetowej, obieranie kilograma ziemniaków, czyszczenie na mokro 100 m2 podłogi czy jedno rozliczenie wpis) w tym samym czasie.

Aby znormalizować operacje, mierzymy ich czas trwania w ciągu dnia roboczego. Najpierw musisz zapoznać się z opisem pracy pracownika, a następnie za pomocą stopera dokonywać pomiarów przez całą zmianę roboczą; zapisać wynik w protokole. Pomiarów dokonują analitycy biznesowi, którzy również analizują uzyskane dane (określają całkowitą utratę czasu pracy, czynniki wpływające na wykonywanie zadań i operacji roboczych), a także oceniają perspektywy wzrostu wydajności pracy w miejscu pracy. Wnioski są zapisywane w notatce analitycznej. Koszty czasu pracowników, którzy wykazują najlepsze wyniki, są traktowane jako podstawa dla pozostałych pracowników. Ponadto schemat dnia roboczego pozwala określić, na którym procesie należy skoncentrować się na zmianie, aby usprawnić organizację pracy w przedsiębiorstwie jako całości.

Na przykład podczas jednego z tych pomiarów okazało się, że sprzątaczki spędzają dużo czasu na zapleczu po mop, podczas drugiego - że kucharz biega po inwentarz z jednego końca warsztatu na drugi. Takie niedociągnięcia organizacyjne są zazwyczaj łatwe do wyeliminowania: wystarczy umieścić wszystko, co potrzebne do pracy na dystans i opisać nowe standardy w dokumentach korporacyjnych. W naszym przypadku wydajność sprzątaczy i kucharzy wzrosła o 16% (patrz też: ).

Jak pozbyć się niedoboru kadrowego poprzez optymalizację miejsca pracy

W fabryce sprzętu elektrycznego samochodów na obszarach montażowych nie było wystarczającej liczby balanserów. Obserwując pracę wyważarki okazało się, że otrzymuje pastę (specjalny materiał do wyważania twornika silnika podczas montażu) w magazynie warsztatu cztery do pięciu razy na zmianę (tracąc tym samym 1,66 sekundy na część). Jeśli pasta wyrównująca zostanie dostarczona na miejsce pracy, skróci to okres pracy okresowej o 35 godzin.

Analizując pracę miejsca montażu jednostek w tym samym zakładzie, okazało się, że sprzęt został umieszczony nie według łańcucha technologicznego, ale zgodnie z zasadą „tam, gdzie jest za darmo”. Sprzęt został ułożony sekwencyjnie - zgodnie z procesem technologicznym. Teraz część była przenoszona z maszyny na maszynę i przechodziła z ręki do ręki. Nie było potrzeby dużej ilości kontenerów i dostawy części, wypuszczono 90 metrów kwadratowych. metrów kwadratowych czas całego cyklu produkcyjnego skrócił się z 420,11 sek. do 331,86 sek. Zwiększyło to pojemność sekcji o 20%. A co najważniejsze, operatorzy, głównie kobiety, nie przenoszą już ciężarów z jednego miejsca pracy do drugiego.

Według artykułu " Jak poprawić wydajność produkcji »

Opinia eksperta

Natalia Zajcewa profesor, kierownik katedry zarządzania w przedsiębiorstwach turystycznych i hotelarskich, Instytut Turystyki i Hotelarstwa, Moskwa; Doktor nauk ekonomicznych

Harmonogram poszczególnych operacji i zestawienie tak zwanego zdjęcia dnia roboczego pomaga określić stosunek produktywnych i nieproduktywnych kosztów czasu, aby zrozumieć, który z pracowników wykonuje podobne operacje produkcyjne w jakim czasie. Pomiary może wykonać sam pracownik. Ważne jest, aby nie wyciągać pochopnych wniosków, ale zebrać wystarczający materiał analityczny, aby móc porównać, ile czasu zajmuje pracownikom firmy wykonanie tych samych operacji. Często wystarczy po prostu wdrożyć system pomiaru czasu w firmie, aby zmniejszyć udział jej bezpośrednich strat i nieproduktywnych kosztów.

Oprócz czasu istnieje szereg innych wskaźników, które można wziąć pod uwagę. Wymienię je.

• Stawki serwisowe - powierzchnie produkcyjne, ilość sprzętu itp., które musi obsłużyć jeden pracownik. Na przykład w hotelarstwie może to być stawka pokoi, które sprząta jedna pokojówka, a w gastronomii stawka stolików przydzielona jednemu kelnerowi.
• Stawki produkcyjne - ilość pracy w kategoriach naturalnych lub kosztowych, którą pracownik musi wykonać w określonym czasie. Standardy te obejmują plan sprzedaży na dzień, tydzień, miesiąc. Ważne jest, aby standardy były osiągalne (zaleca się ich ustalenie w taki sposób, aby przy pewnych dodatkowych wysiłkach prawdopodobieństwo ich osiągnięcia wynosiło co najmniej 70–80%). Na przykład spotkałem kiedyś firmę handlową, w której wskaźnik indywidualnej sprzedaży był nieuzasadniony: żaden pracownik nie mógł tego osiągnąć. Bez względu na to, co robią menedżerowie, nikt nigdy nie osiągnął wyznaczonych celów w ciągu sześciu miesięcy. W końcu norma została zrewidowana.
• Liczba pracowników - liczba pracowników wymagana do wykonania określonej ilości pracy.
• Normy obszarowe - obszar przestrzeni roboczej pracownika (organizacja miejsca pracy).
• Normy zarządzania (sterowalność) – liczba podwładnych jednego lidera (określana w zależności od miejsca lidera w hierarchii i charakterystyki wykonywanej pracy). Tak więc dla menedżerów najwyższego szczebla zalecany wskaźnik zarządzania wynosi 4 ± 1; dla menedżerów średniego szczebla - 7±2, dla menedżerów liniowych - 9±3. Zdarza się, że norma jest wielokrotnie przekraczana: na przykład 30–50 osób jest podporządkowanych, ale praca przedsiębiorstwa nie cierpi. Ta sytuacja z reguły rozwija się na poziomie kierownictwa liniowego; Wiele zależy od stopnia udziału lidera w samym procesie zarządzania.

Wszystkie te normy muszą być rozsądne i uzasadnione pewnymi obliczeniami lub pomiarami. Zwracam również uwagę, że takie podejście można zastosować w odniesieniu do wystandaryzowanych i powtarzalnych rodzajów pracy. Jeśli rodzaje pracy są zróżnicowane, należy poszukać innych opcji określania norm czasu na ocenę wydajności pracowników. Na przykład możesz skorzystać z techniki krótkich raportów. W jednej międzynarodowej firmie audytorskiej jest to zwyczajem dla nowicjuszy. Pracownik w okresie próbnym ma obowiązek dzwonić co 20 minut do bezpośredniego przełożonego i zgłaszać, co w tym czasie zrobił. Ponieważ firma przyjmuje odpowiednio wykwalifikowanych pracowników z dużym doświadczeniem zawodowym, często uznają tę formę raportowania za nieakceptowalną dla profesjonalistów. Z reguły jednak pod koniec pierwszego miesiąca wszyscy są przekonani, że wydajność pracy wzrosła w porównaniu z wynikami w poprzednim miejscu pracy. W końcu za każde 20 minut trzeba było się zgłosić!

Na podstawie analizy danych o kosztach czasu pracy personelu wyprowadzane są średnie standardy czasu dla poszczególnych operacji, uwzględniające specyfikę pracy firmy lub inne cechy (proces technologiczny, proces obsługi, charakterystykę klientów, partnerów itp. ). Z obliczeń wynika, że ​​generalnie efekt ekonomiczny stosowania racjonowania w przedsiębiorstwie opartym na zasadach naukowej organizacji pracy może wynieść 5–25% kosztów osobowych. Jednak skuteczność normalizacji w każdym przypadku będzie inna. Zależy to nie tylko od tego, w jaki sposób system został opracowany i wdrożony, ale także od celów, jakie przyświecała jego implementacji. Innymi słowy, racjonowanie jest konieczne, gdy dzięki niemu osiągany jest cel decyzji zarządczej. Jeśli cel ten można osiągnąć innymi sposobami, dzięki innym technologiom, reglamentacja nie jest konieczna. Zawsze należy brać pod uwagę skuteczność podejmowanych działań: jakie są oczekiwane koszty (czas, robocizna, informacje, zasoby materiałowe), ile będą kosztować i jaki efekt ostatecznie uzyskamy.

Opinia eksperta

Irina Kandaurowa Dyrektor generalny studia HR „Czas ludzi”, Moskwa

W celu oceny efektywności procesów pracy i organizacji miejsc pracy pracowników, a także identyfikacji źródeł utraty czasu pracy, wskazane jest prowadzenie w jednostce tzw. obserwacji chwilowych: po określonym przedziale czasu ( zwykle 10–15 minut), rejestruj pracę wykonywaną przez grupę pracowników (do 20–25 osób). Tę metodę można zastosować do pracowników wykonujących podobne prace.

Tak więc, przeprowadzając badanie w jednym przedsiębiorstwie produkcyjnym, okazało się, że miejsca pracy są zorganizowane nieracjonalnie. Robotnicy stawiali tace z półfabrykatami na niskich stołkach - musieli się pochylić, a to było męczące. Za puste tace odwrócono. Brygadziście doradzono ustawienie szafek z pustymi tacami po prawej stronie pracownika (postanowili narysować specjalny znak na podłodze i wyposażyć maszyny w wysokie stojaki na tace).

Procedura racjonowania jest konieczna dla firmy w kilku przypadkach.

1. Konieczna jest ocena obciążenia pracowników danego działu (którego wyniki np. nie są świetne, ale pracownicy zgłaszają duże obciążenie pracą).
2. Kierownik działu musi uzasadnić liczbę pracowników w dziale w związku z rosnącą ilością zadań.
3. Kierownictwo przedsiębiorstwa dąży do przyspieszenia obsługi klienta i chce porównać szybkość wykonywania podobnych operacji w swojej firmie oraz w firmach konkurencyjnych. W takim przypadku potrzebny jest zestaw środków do zbadania szybkości obsługi klienta, zbadania skuteczności organizacji procesów pracy w firmie i znalezienia rozwiązań usprawniających pracę pracowników.

Aby podejmować decyzje zarządcze dotyczące procesów organizacji pracy, podziału obowiązków, ustalenia listy i trybu uzgadniania dokumentów, warto zacząć od analizy struktury czasu pracy pracowników.

Podam przykład firmy, która sprzedaje materiały opakowaniowe luzem. W ciągu ostatniego roku nie nastąpił wzrost klientów w działach sprzedaży. Praca handlowców podzielona jest według typów klientów: działy współpracujące z firmami produkcyjnymi, sieciami handlowymi, firmami budowlanymi itp.

Liderzy firmy postanowili przeanalizować strukturę czasu pracy pracowników tych działów. Najpierw trzeba było ustalić listę operacji do wykonania. W celu sporządzenia wstępnej listy przeanalizowaliśmy opisy stanowisk, regulaminy, dokumenty opisujące procesy biznesowe działów, a następnie rozmawialiśmy z pracownikami wykonawczymi i ich kierownikami. Ponadto uzgodniono listę operacji do zbadania. Na przykład, aby ubiegać się o pożyczkę, sprzedawca musi wykonać trzy kroki: uzyskać dokumenty od klienta, wypełnić formularze autoryzacji pożyczki i złożyć pakiet dokumentów do sekretarki w celu uzyskania wizy wykonawczej.

Następnym krokiem jest bardziej szczegółowe badanie czasu operacyjnego. Na początek podzielono go na główny (kiedy przedmiot pracy ulega zmianom ilościowym i jakościowym) i pomocniczy (wydawany przez wykonawcę w celu zapewnienia warunków do wykonania głównej pracy). Stało się jasne, że wiele czasu poświęca się na operacje pomocnicze. Doszliśmy do wniosku, że istnieją rezerwy na wzrost wydajności pracy: konieczne jest wyodrębnienie głównych funkcji kierowników sprzedaży i uwolnienie ich od funkcji pomocniczych. W tym celu przenieś funkcje wsparcia na pracowników technicznych obsługujących sprzedaż, a także zautomatyzuj działania działu sprzedaży. W ujęciu pieniężnym obraz wygląda tak:

• koszt pracy jednego kierownika sprzedaży miesięcznie wynosi 70 tysięcy rubli;
• koszt jednego zastępcy kierownika działu sprzedaży - 40 tysięcy rubli;
• 30% czasu pracy kierownika sprzedaży kosztuje 21 tys. rubli.

W sumie możesz zaoszczędzić 252 tysiące rubli rocznie. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że w każdym dziale jest 5–8 kierowników, a działów jest pięć, to suma jest w milionach.

Na podstawie uzyskanych wyników kierownicy firmy byli w stanie podjąć decyzję o zmianie procesów pracy w organizacji, struktury organizacyjnej jednostki, funkcjonalności pracowników itp. Optymalizacja sprowadzała się do wprowadzenia stanowiska kadrowego zastępca kierownika działu sprzedaży. Powierzono mu:

• rejestracja wniosków o zakup towaru i jego zwrot;
• wyjaśnienie informacji o przyjęciu towaru do magazynu;
• tworzenie paczki dokumentów do zwrotu towarów;
• śledzenie w bazie informacyjnej odbioru towarów według niestandardowych pozycji;
• odbiór paczki dokumentów klienta;
• wyjaśnienie informacji o dostawie z kierowcą;
• wypełnienie zezwolenia na udzielenie pożyczki;
• rejestracja wniosku o wypis próbek;
• wysyłanie i odbieranie certyfikatów uzgodnienia.

Odniesienie

Oleg Łobanow Absolwent Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej. G.V. Plechanow z dyplomem inżyniera. Karierę w branży restauracyjnej rozpoczął jako student prowadząc własną małą restaurację z kuchnią domową. W 1991 roku założył i kierował holdingiem CorpusGroup

CorpusGroup LLC

Pole aktywności: organizacja gastronomii korporacyjnej i przemysłowej, obsługa obiektów nieruchomości, profesjonalne sprzątanie terytoriów i lokali; odzież robocza do czyszczenia na sucho

Terytorium: centrala w Moskwie, oddziały w ponad 40 regionach Rosji, m.in. Władywostoku, Sankt Petersburgu, Krasnojarsku, Niżnym Nowogrodzie, Ufie, a także w Kazachstanie i na Ukrainie

Liczba pracowników: ponad 11 000

Prenumerata magazynu „Dyrektor Generalny”: od 2012

Natalia Zajcewa Absolwent Wydziału Inżynierii i Ekonomii Moskiewskiego Instytutu Technologicznego (obecnie Rosyjski Państwowy Uniwersytet Turystyki i Usług) ze stopniem ekonomii i organizacji usług konsumenckich. Od 2000 roku - niezależny konsultant ds. turystyki i hotelarstwa, obróbki drewna, handlu hurtowego i detalicznego; wdrożone projekty z zakresu projektowania organizacji, optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania zmianą.

Instytut Turystyki i Hotelarstwa

Pole aktywności: Edukacja ( filia Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Turystyki i Usług)

Wydanie roczne: ponad 600 specjalistów

LLC Czas Ludzi Konsulting»

Pole aktywności: rozwój systemów płac; racjonowanie i ocena personelu, selekcja i szkolenie personelu

Tempo wzrostu firmy: ponad 30% rocznie

Jednym ze sposobów na poprawę efektywności przedsiębiorstwa jest optymalizacja procesów biznesowych. Wydajność to stosunek wyniku do włożonego wysiłku. Optymalizacja procesów biznesowych to z kolei zestaw działań mających na celu poprawę ich efektywności. Pomimo różnorodności metod optymalizacji nie zawsze jest możliwe osiągnięcie pożądanego rezultatu. Rozważmy szczegółowo powody, dla których optymalizacja się nie powiodła.

Proces optymalizacji zazwyczaj wygląda tak.

1. Określenie celu optymalizacji. Definiujemy kryteria, według których możemy ocenić wynik optymalizacji.
2. Analiza procesów biznesowych, opracowanie planu optymalizacji. Tutaj zestawiamy listę procesów biznesowych, określamy ich cel i miejsce w działalności przedsiębiorstwa, zapisujemy je w wybranej notacji i wyjaśniamy szczegóły. Opracowujemy plan tego, co należy zrobić, aby osiągnąć cele, uwzględniając istniejące procesy biznesowe.
3. Wdrożenie planu optymalizacji. Realizacja planu, monitorowanie realizacji celu optymalizacji.

Rozważmy szczegółowo każdy etap optymalizacji.

Ustalenie celu optymalizacji

Cel to pożądany rezultat, który należy osiągnąć w określonym czasie. Jednocześnie cel powinien być mierzalny, jego osiągnięcie powinno być możliwe przy uwzględnieniu dostępnych zasobów (ludzi, pieniędzy, materiałów). Jeśli w celu brakuje przynajmniej jednego określonego komponentu, staje się on bezużyteczny. W tym przypadku trudno jest określić, czy osiągnęliśmy wynik, czy nie. W praktyce często zdarza się, że cel jest ostatecznie określany już w procesie optymalizacji, co jest normalne. Dlatego ten czynnik może prowadzić do porażki tylko wtedy, gdy cel nie jest w ogóle realizowany. Ale oczywiście sam projekt optymalizacji jest bezużyteczny.
Analiza procesów biznesowych, opracowanie planu optymalizacji

Główną przyczyną niepowodzenia jest inżynierskie podejście do analizy i plan optymalizacji. Jeśli opiszemy technologię produkcji, na przykład krzesła, schemat będzie jednoznaczny. Jeśli opiszemy proces pracy mistrza montera, który montuje krzesło, to schemat będzie przybliżony, ponieważ może odejść od zasad. Osoba może się zmęczyć, zachorować, pracować na niskich obrotach z powodu złego nastroju, przejąć inicjatywę i odejść od zasad. Wszystko to zawiera się w koncepcji środowiska pracy człowieka, którego on sam jest częścią. Środowisko pracy to zespół narzędzi, warunków pracy i motywacji pracowników do pracy. Próba rozłożenia procesów biznesowych na etapy składowe, zoptymalizowania ich bez zmiany środowiska pracy jest początkowo sprzeczna. Rozważ przykład optymalizacji procesów usługi kurierskiej. Pracownicy firmy kurierskiej doręczają korespondencję na terenie tego samego miasta. Rano przychodzą do biura, składają raport z wykonanych zadań, odbierają nowe zadania do doręczenia, korespondencję, a następnie realizują je w ciągu dnia. Zadanie zostało postawione w celu zwiększenia odsetka realizacji wniosków w terminie o określoną kwotę. Diagram procesu biznesowego wygląda tak (rys. 1):

Rysunek 1. Schemat procesu realizacji zadań doręczenia korespondencji

Jeśli w optymalizacji zaczniemy tylko od procesu biznesowego, otrzymamy następujące opcje:

• „Kontrola wykonywania aplikacji”. Dodaj liczbę dyspozytorów, którzy akceptują raporty zadań. Opracuj formularz raportowania, który ułatwia przenoszenie zaległych zadań na listę zadań do wykonania na następny dzień.
• „Przygotowywanie listy rzeczy do zrobienia na dany dzień”. Musisz wcześniej zorganizować przygotowanie listy zadań. W tym celu należy wprowadzić formularz zamówienia dostawy standardowej dla nadawców. Lub akceptuj aplikacje elektronicznie, aby automatycznie generować z nich zadania na dany dzień
• "Planowanie trasy". Planuj trasy tak, aby jeden kurier otrzymał zlecenia, których adresy znajdują się obok siebie.
• „Wykonywanie zadania nr (1,2,3 ... N)”. Wzmocnić kontrolę nad realizacją zadań, zobowiązać kurierów do dzwonienia każdorazowo po zakończeniu kolejnego zadania w celu kontrolowania występowania przestojów i ich eliminacji w przyszłości.

Teraz rozważ środowisko pracy kuriera i określ stosowność proponowanych działań.

• Praca kuriera najczęściej jest niskopłatna. Dla większości ludzi jest to praca tymczasowa. Ponadto jest to praca, która nie ma perspektyw, a do jej ukończenia zostaną podjęte minimalne wysiłki.
• Jeśli nie ma bezpośredniego związku między wynikiem a wynagrodzeniem, będzie naturalne pragnienie, aby nie spieszyć się z wykonaniem zadań.
• Konieczność płacenia za podróże, telefony komórkowe, obiady, kupowanie ubrań do pracy również powoduje, że priorytetem jest oszczędzanie kosztów, a nie jak najszybsze wykonywanie zadań.
• Dla kuriera lepiej, jeśli ostatni adresat ostatniego zadania znajduje się bliżej miejsca zamieszkania. Więc możesz iść do domu wcześniej.
• Niski status społeczny kuriera zmniejsza chęć do dobrej pracy. Stosunek do kurierów jest często gorszy niż np. do kierowników sprzedaży.

Co się stanie, jeśli zignorujesz środowisko pracy kurierów i zastosujesz się do zaleceń opartych tylko na diagramie procesów biznesowych?

• „Kontrola wykonywania aplikacji”. Kurier nie jest zainteresowany szybkim dostarczeniem raportu. Okazuje się, że umożliwiamy złożenie raportu do kilku kurierów jednocześnie, a sami kurierzy nie są tym zainteresowani.
• „Przygotowywanie listy rzeczy do zrobienia na dany dzień”. Kurierzy nie biorą udziału w tym etapie. Załóżmy, że w tym przykładzie wszystkie proponowane zmiany naprawdę zwiększą szybkość generowania zadań na dany dzień.
• "Planowanie trasy". Kurierowi zależy na jak największej liczbie przeszkód podczas wykonywania zadań. Wtedy będzie miał powód prawny, by nie wykonać pozostałych zadań przydzielonych na ten dzień.
• „Wykonywanie zadania nr (1,2,3 ... N)”. Kurier w miarę możliwości będzie unikał telefonów komórkowych na własny koszt, ponieważ ma niewielką pensję.

Tym samym, stosując w praktyce podejście inżynierskie, kiedy ignorujemy środowisko pracy i opieramy się wyłącznie na procesach biznesowych, większość zmian jest od początku skazana na niepowodzenie.

Wykonanie planu optymalizacji

Na tym etapie pojawiają się trzy główne problemy: niska dyscyplina wydajności, słaba interakcja między uczestnikami procesu oraz niechęć personelu do zmian.

Dyscyplina niskiej wydajności jest konsekwencją sformułowania problemów opartych na teorii Taylora. Teoria zakłada system zarządzania oparty na hierarchii i autorytarnym podejmowaniu decyzji. Dzięki takiemu podejściu kierownik wydaje zlecenie i wymaga jego realizacji, niezależnie od zgody pracownika. Ludzie, w przeciwieństwie do innych zasobów, mają własne zdanie we wszystkich sprawach, a nawet w zamówieniach. W rezultacie pracownik będzie szukał możliwości wykonania pracy według własnego uznania. A jeśli jest to niemożliwe, to nie będzie zainteresowany jego wdrożeniem. Rozważmy przykład usługi kurierskiej. Jeden z dokumentów należy dostarczyć dzisiaj. Kurierowi przydzielono zadanie w formie „ten dokument trzeba dostarczyć dzisiaj”. Adres dostawy znajduje się dalej niż adresy innych zleceń. Kurier decyduje się dostarczyć ten dokument jako ostatni, aby dostarczyć resztę dokumentów. W rezultacie spóźnia się do końca dnia roboczego odbiorcy dokumentu i nie ma czasu na jego oddanie. Tutaj opinia kuriera zmieniła priorytety realizacji zadań, z jego punktu widzenia wygląda to rozsądnie, udało mu się wykonać większą ilość zadań.

Słaba interakcja. Większość procesów biznesowych przedsiębiorstwa wykracza poza jeden dział. W przykładzie usługi kurierskiej w proces biznesowy dostarczania poczty zaangażowane są co najmniej dwa działy. Klienci, może to być dowolny dział firmy, sekretariat, w skład którego wchodzi dyspozytor i kurierzy. Gdy weźmiemy pod uwagę produkcję, wówczas interakcja zachodzi w ramach procesu technologicznego, którego istotą jest wykonanie etapów w ściśle określonej kolejności w celu uzyskania produktu. Jeśli pracownik otrzyma część, która nie spełnia określonych parametrów, to nie przyjmie jej do pracy. Kiedy mówimy o procesach biznesowych, mamy tylko wytyczne dotyczące tego, jak powinna przebiegać interakcja. Zlecenie dostawy można przekazać w dowolnej formie, wskazując adres i kontakt, ponieważ jest to wygodniejsze dla klienta. Ale z punktu widzenia wydajności procesu przetwarzania zadań lepiej, jeśli są one wystawiane na standardowych formularzach. Znanym przykładem jest wysłanie przez klienta koperty z dokumentami do sekretariatu, do której dołączona jest kartka z adresem i nazwiskiem osoby kontaktowej. Gdy liczba kopert nie przekracza dwóch lub trzech dziennie, nie wpływa to na szybkość przetwarzania zadań. Jeśli liczba kopert przekracza dziesiątki dziennie, jest bardzo prawdopodobne, że sekretarz zacznie popełniać błędy przy sporządzaniu ogólnej listy zadań na dany dzień. Głównymi przyczynami słabej interakcji są rozbieżności w wyobrażeniach uczestników procesu o wzajemnych obowiązkach zawodowych oraz sprzeczność między charakterem procesów biznesowych a strukturą organizacyjną. Różna reprezentacja pracowników jest konsekwencją niedostatecznej optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli wyobrazimy sobie salon fryzjerski, dość łatwo określić, kto czym się zajmuje. Usługi świadczone są przez mistrzów, płatność akceptuje administrator, a o zakupie kosmetyków decyduje dyrektor. Jeśli firma ma więcej niż dwieście osób, znalezienie kogoś odpowiedzialnego za rozwiązanie tego lub innego problemu może być trudne. Zwłaszcza jeśli mówimy o dużej firmie, która zatrudnia tysiące osób. Proces biznesowy charakteryzuje się obecnością zadania wejściowego (dokument, zdarzenie, kolejność), zestawu etapów i wyniku wyjściowego. Z punktu widzenia wyniku proces biznesowy jest niepodzielną jednostką, jego granice są od zadania wejściowego do wyniku. Struktura organizacyjna może być różna, funkcjonalna, wydzielona, ​​macierzowa lub inna. Jej granice stanowią ramy podziału, grupy ludzi. Nakładając proces biznesowy na strukturę organizacyjną, uzyskujemy oddzielenie pierwszego od granic drugiego. Na przykład interakcja między działami sprzedaży i zakupów. Dział handlowy sprzedaje produkty według cennika z magazynu, a dział zakupów utrzymuje stały stan magazynowy. Kierownik sprzedaży poprosił o informacje na temat przyszłych zapasów, aby zapewnić, że klient otrzyma dużą wysyłkę towaru. Kierownik działu zakupów przesłał plik zawierający informacje. Ale struktura pliku jest wykonana w taki sposób, aby wygodnie pracował kierownik zakupów. W rezultacie kierownik sprzedaży nie mógł znaleźć potrzebnych mu informacji i ponownie poprosił o pomoc. Kierownik zakupów odmówił pomocy, powołując się na fakt, że dokument zawiera niezbędne informacje. Co więcej, ten problem może zostać rozwiązany przy zaangażowaniu kierowników działów lub przerodzić się w konflikt. Gdyby obaj menedżerowie pracowali w tym samym dziale, sprawa zostałaby rozwiązana natychmiast po zaangażowaniu kierownika. Po części w tym przykładzie jest też pierwszy powód - inne wyobrażenie o stanowiskach, obowiązkach.

Opór personelu jest konsekwencją niewystarczającej świadomości pracowników podczas wdrażania zmian. Jeśli optymalizacja czyni pracę wygodniejszą, umożliwia jej szybsze wykonywanie i uzyskanie za nią takiej samej pensji, to każdy pracownik będzie tylko na korzyść. Ale gdy pracownik nie wie o tym, może przyjąć założenie na podstawie plotek lub skrawków informacji. A założenia są w większości negatywne, o zmniejszeniu zatrudnienia, o zwiększeniu obciążenia pracą bez zwiększania płac. Inny przypadek to taki, w którym optymalizacja pociąga za sobą zmniejszenie liczby pracowników. Dla pracowników, którzy zostaną zwolnieni, istnieje zagrożenie stanowiska. A jeśli zgadną o tym przed oficjalnym ogłoszeniem, to ich opór będzie logiczny.

Efektywna definicja celu optymalizacji

Przy wyznaczaniu celu najważniejszym kryterium jest jego mierzalność. Wyznaczając cel optymalizacji procesu biznesowego, należy jasno, najlepiej ilościowo, ustalić kryterium jego osiągnięcia. Na przykład przy optymalizacji procesu biznesowego „Dostarczanie korespondencji” kryterium osiągnięcia celu może być „zmniejszenie liczby zaległych zadań doręczenia o 50%”. Kryterium osiągnięć może nie być ilościowe, ale musi być mierzalne. „Wymierny” oznacza tutaj, że dane kryterium można zmierzyć w celu określenia, czy zostało osiągnięte, czy nie. Następnie musisz ocenić możliwość osiągnięcia celu. Kontynuując przykład z usługą kurierską, musisz ocenić, czy możliwe jest zwiększenie kadry kurierów, przeznaczyć budżet na zakup wszystkiego, czego potrzebujesz. Jeśli otrzymamy jakiekolwiek ograniczenia w możliwości osiągnięcia celu, to konieczne jest ponowne rozważenie tego. Na przykład „30% redukcja zaległych zleceń dostawy bez zwiększania liczby kurierów”. Na osiągnięcie celu należy przeznaczyć pewien czas. Jeśli zaistnieje sytuacja, w której czas na osiągnięcie celu nie jest ważny, warto przemyśleć sam cel. Być może w tej chwili nie ma to znaczenia dla przedsiębiorstwa.

Efektywny plan analizy i optymalizacji procesów biznesowych

Przeprowadzając analizę i przygotowując plan optymalizacji konieczne jest sporządzenie diagramu procesów biznesowych oraz mapy środowiska pracy ich uczestników. Diagramy procesów biznesowych pozwalają nam zidentyfikować „narzędzia pomiarowe”, za pomocą których określimy powodzenie procesu optymalizacji. Aby sporządzić diagram, musisz określić listę i szczegółowość procesów biznesowych. Lista określa, które procesy będziemy badać i optymalizować. Głębia szczegółowości określa, jak szczegółowy powinien być opis procesów biznesowych. Lista procesów biznesowych zależy od celu. Jeśli cel jest postawiony prawidłowo, to na jego podstawie identyfikujemy te procesy biznesowe, których optymalizacja doprowadzi nas do jego osiągnięcia. Istnieją dwa kryteria określania głębi szczegółów. Po pierwsze, poziom szczegółowości jest wystarczający, jeśli szybkość kroków nie zmienia się po ich powtórzeniu. Po drugie - optymalizacja etapu przyniesie znaczny zysk. Pierwsze kryterium wskazuje na potrzebę dalszego zagłębiania się w proces biznesowy, drugie kryterium nie pozwala zagłębić się i uczynić opis zbyt szczegółowym.

Rozważ przykład. Opracowujemy schemat procesu biznesowego „Dostarczenie korespondencji”. Na wejściu procesu klient wysyła zadanie doręczenia korespondencji, a na wyjściu otrzymujemy zdarzenie „korespondencja doręczona adresatowi”. Określ, czy ten proces biznesowy musi być szczegółowy. Szybkość procesu biznesowego się nie powtarza, ponieważ szybkość dostarczania korespondencji jest różna, więc trzeba to szczegółowo opisać. Wyróżnijmy etapy procesu biznesowego. Załóżmy, że wybraliśmy etap „Przesłanie raportu dostawy za dzień poprzedni”. Ten etap trwa od półtorej do trzech godzin z powtórzeniami, ponieważ szybkość złożenia raportu zależy od objętości raportu i dyscypliny kurierów. Wchodzimy w dalsze szczegóły. Dostajemy etap „Sprawdzenie raportu przez dyspozytora”. Ten etap ma taki sam czas trwania, gdy jest powtarzany.
Sprawdźmy drugie kryterium. Etap „Sprawdzenie meldunku przez dyspozytora” trwa 10–15 minut. Oczywiście, optymalizując ten etap, nie uzyskamy znaczącego zysku na czasie. Oznacza to, że do optymalizacji wystarczy etap wyższego poziomu „Przesłanie raportu doręczeń z poprzedniego dnia”. Oczywiście, aby znaleźć rozwiązania optymalizacyjne, potrzebne są głębsze szczegóły, ale to już kolejny etap – stworzenie mapy środowiska pracy. Procedura określania szczegółowości jest w rzeczywistości taka sama, jak przy sporządzaniu diagramu procesu biznesowego. Należy go przeprowadzić dla wszystkich procesów biznesowych zdefiniowanych na liście.

Mapa środowiska pracy pozwala nam zrozumieć, jak działają procesy biznesowe. Wiedząc, jak działają, będziemy mogli podjąć odpowiednie kroki, aby je zmienić, aby osiągnąć nasz cel. W rzeczywistości sporządzenie mapy środowiska pracy jest głębszym uszczegółowieniem procesów biznesowych, z tą tylko różnicą, że naszą jednostką analizy jest pracownik, a nie proces. Zrozumienie, jak pracuje dany pracownik, jakie czynności wykonuje, jakimi standardami się kieruje, co jego zdaniem utrudnia i pomaga w pracy – to wszystko składowe mapy środowiska pracy. Składa się z następujących elementów:

• Lista zadań, które pracownik wykonuje w regularnych odstępach czasu. Wyklucza to zadania jednorazowe i losowe. Pewnym przybliżeniem listy prac jest opis stanowiska.
• Narzędzia. Środki, za pomocą których pracownik wykonuje pracę. Obejmuje to również komfort użytkowania narzędzi roboczych. Na przykład komputer, telefon, wygląd, etykieta biznesowa - to wszystko narzędzia sekretarki. Miesięczne raporty z pracy, komputer, codzienne spotkania - to narzędzia managera. Raport, którego zrozumienie wymaga od kierownika dodatkowego czasu, nie jest wygodny w pracy i wywołuje słuszne oburzenie.
• Warunki pracy. Warunki, w jakich pracuje pracownik. Obejmuje to wygodę miejsca pracy, organizację przerw na odpoczynek i lunch, relacje ze współpracownikami, perspektywy kariery, satysfakcję z zarobków.
• Wynik pracy. Wynik, który może zostać skonsumowany przez innych pracowników i klientów przedsiębiorstwa. Dla każdej pracy z listy powinien być wynik.
• Motywacja pracowników do pracy i osiągania wyników. W przeciwnym razie jest to chęć lub niechęć pracownika do wykonywania swojej pracy, osiągnięcia dobrego wyniku lub nie zwracania na to uwagi.
• Cele osobiste pracownika. Z tego wynika motywacja i dla której pracownik pracuje lub unika pracy.

Rysunek 2. Komunikacja komponentów środowiska pracy

Rysunek 2 przedstawia połączenie między komponentami. Aby zmapować środowisko pracy, należy najpierw określić krąg pracowników, którzy są uczestnikami i konsumentami wszystkich procesów biznesowych z listy. Następnie należy przeprowadzić z nimi wywiad i na tej podstawie sporządzić mapę środowiska pracy każdego pracownika. Podczas rozmowy musisz określić status każdego elementu środowiska pracy.

Cele osobiste pracownika są podstawą, która wyjaśni nam jego stosunek do pracy. To jest coś, czego nie możemy zmienić, a jedynie zidentyfikować i wziąć pod uwagę. Identyfikacja następuje poprzez pytania o powód wyboru tego miejsca pracy, plany na najbliższe 3-5 lat, opis idealnego miejsca pracy oraz rekomendacje dotyczące aktualnego miejsca pracy. Wybiegając w przyszłość, planując plan optymalizacji, należy wziąć pod uwagę osobiste cele pracowników, w tym przekonać ich o konieczności akceptacji nowych zmian lub wiedzieć, dlaczego stawiają opór.

Motywacje pracownika do pracy determinowane są osobistymi celami, możliwością ich osiągnięcia, tj. warunki pracy i narzędzia, a także wykaz prac. Motyw jest tym, co motywuje Cię do działania. Na przykład pracuj lub pomiń pracę. Cel osobisty wyznacza kierunek, w którym porusza się dana osoba. Możliwość osiągnięcia warunkuje możliwość osiągnięcia celu osobistego i wzmacnia motyw do pracy lub go zmniejsza. Lista zadań może tworzyć negatywny motyw do pracy, jeśli uniemożliwia pracownikowi osiągnięcie osobistych celów. Znając motywy pracownika, możesz stworzyć dla niego skuteczne działania kontrolne. Identyfikacja motywów następuje za pomocą pytań o satysfakcję z pracy.

Możliwość osiągnięcia to wiązka warunków pracy i narzędzi pracy. Możliwość osiągnięcia może stworzyć dodatkowe motywy do pracy lub jej uniknąć, zwiększyć lub zmniejszyć szybkość pracy. Warunki pracy i narzędzia pracy są ze sobą ściśle powiązane, a podstawą ich wpływu na pracownika jest ta sama zasada. Różnica polega na tym, że warunki pracy opierają się na relacji pracownika z zespołem, a narzędzia pracy na osobistych umiejętnościach pracownika.

Przykład. Dwóch kierowników działu zakupów pracuje z programem komputerowym. Pierwszy menedżer ma duże doświadczenie z programem, co pozwala mu szybciej wykonać pracę. Drugi menedżer nie zna dobrze programu, a to zmniejsza jego produktywność. To są narzędzia pracy. Praca działu informatycznego jest słabo zorganizowana w przedsiębiorstwie, a w przypadku awarii programu specjaliści nie spieszą się z ich eliminacją. W związku z tym produktywność obu menedżerów zakupów jest niższa ze względu na zły stosunek do nich specjalistów IT. To jest środowisko pracy. Jeśli cele i motywy osobiste podpowiadają nam sposób wpływania na pracownika, to możliwość osiągnięcia jest sposobem na zwiększenie szybkości jego pracy. Identyfikacja możliwości osiągnięcia odbywa się za pomocą pytań o sposoby wykonania pracy i podania przykładów.

Lista prac jest częściowo podobna do opisu stanowiska, ale odzwierciedla rzeczywistą pracę, którą pracownik wykonuje. Określa rodzaj pracy, jej skład, czas trwania. Wpływa na motyw głównie tylko w negatywnym kierunku, jeśli przeszkadza w osiągnięciu osobistych celów. Na przykład poproszono programistę o czasowe przejęcie obowiązków operatora, tj. wprowadzić dokumenty do bazy danych. Jest to sprzeczne z jego osobistym celem, jakim jest zostanie uznanym profesjonalistą w dziedzinie programowania, i uchyla się od tych obowiązków. Zarządzanie listą prac pozwala na zmianę obciążenia pracownika, w szczególności na zwolnienie części czasu poprzez usunięcie z niego zbędnej pracy. Możesz ustalić listę prac, korzystając z opisu stanowiska i pytań o rzeczywisty stan rzeczy.

Efektem pracy są „cegiełki”, z których budowane są procesy biznesowe. Są konsekwencją wykonania przez pracownika listy prac. Wynik charakteryzuje się przede wszystkim mierzalnością. Jeśli nie można go zmierzyć, to jak sprawdzamy jego obecność? Rezultatem jest produkt pracy pracownika, teoretycznie to, do czego został zatrudniony. Wynik, podobnie jak osobisty cel, można tylko zidentyfikować i naprawić. Aby to zmienić, musisz wpłynąć na pozostałe elementy środowiska pracy. Wynik możesz określić, pytając pracownika o cele pracy i korzyści, jakie przynosi, pytając konsumenta i dokonując pomiarów.

Mapa środowiska pracy pokazuje nam, co napędza procesy biznesowe. Zatem diagram procesów biznesowych mówi nam co zmienić, mapa środowiska pracy – jak zmienić. Po przygotowaniu diagramów procesów biznesowych i map środowiska pracy należy dopasować niższy poziom diagramów procesów biznesowych do wyników pracy z mapy. Teraz możemy sporządzić plan działania. Dzięki schematowi widzimy, jakie korzyści optymalizacyjne uzyskamy ze zmiany konkretnego procesu biznesowego, a przy pomocy mapy widzimy, jak zmienić pracę ludzi. Pozostaje tylko usprawnić wszystkie działania w planie, ustalić termin, osoby odpowiedzialne i priorytet działań.

Przykład z optymalizacją usługi kurierskiej. Załóżmy, że decydujemy się przyspieszyć krok „Prześlij raport doręczenia z poprzedniego dnia”, który trwa od półtorej do trzech godzin. Zadanie polega na wykonaniu go w pół godziny bez utraty jakości. Stwórz plan zmian w oparciu o środowisko pracy kuriera:

• Zmieniamy schemat płatności dla kurierów z pensji stałej na pensję i premie. W ten sposób łączymy wynagrodzenie z rezultatem pracy i tworzymy motyw dla pracownika do jak najszybszego wykonania pracy.
• Wprowadzamy rekompensatę kosztów kurierom za wykonanie pracy. Płacimy za podróże, telefony komórkowe, obiady, ubrania. Zorganizujemy nagrodę „Najlepszy Kurier Miesiąca” i zawiesimy zdjęcie zwycięzcy na honorowym rolce. W ten sposób poprawiamy warunki pracy i narzędzia wspierające tworzony motyw.
• Wprowadzamy środki techniczne, które pozwalają kurierowi na wcześniejsze przekazanie dyspozytorowi informacji o wykonaniu zadania. Na przykład połączenia z telefonu komórkowego, tworzenie raportu z wykonanych zadań wieczorem na komputerze domowym i wysyłanie go do dyspozytora i inne środki.

Ściśle mówiąc, zmiana środowiska pracy nie zawsze może być powiązana z jednym etapem procesu biznesowego. Na przykład wprowadzenie premii dla kurierów skłania ich do szybszego ukończenia wszystkich etapów doręczenia poczty w celu realizacji większej liczby zapytań. Dopiero analiza środowiska pracy pozwala na znalezienie takich rozwiązań. Na diagramie procesów biznesowych takie decyzje nie są widoczne.
Sprawna realizacja planu optymalizacji

Wdrożenie planu optymalizacyjnego polega na efektywnym wyznaczaniu zadań, z uwzględnieniem interesów wykonawcy, organizacji klarownej interakcji, informowaniu personelu.

Skuteczne zestawienie zadań, oprócz wskazania, co należy zrobić, powinno zawierać wyjaśnienie oczekiwanego wyniku, krótkie omówienie metod wykonania zadania oraz ustalenie czasu dostarczenia wyniku lub raportu częściowego . Tak, wygląda to na bardziej skomplikowane i dłuższe niż „zrób to”. Z drugiej strony, w przypadku kuriera, który nie dostarczył na czas ważnej przesyłki, dodatkowe kilka minut na ustawienie zadania pomogłoby uniknąć problemów związanych z niewykonaniem go. Takie podejście jest rodzajem ubezpieczenia od braku kompetencji pracownika i stawia go w bardziej rygorystycznych ramach dotyczących wykonywania zadania. Z czasem niektórzy pracownicy przyzwyczajają się do tego stylu wyznaczania zadań i stosują podobne podejście w pracy ze współpracownikami. Dzięki nim możesz przełączyć się na uproszczony format ustawień zadań. Ale to nie znaczy, że powinniśmy wracać do „technologii Taylora”. Uproszczony format oznacza, że ​​możesz pominąć część „krótkie omówienie metod zadaniowych” w oświadczeniu i dostarczenie wyników pośrednich. Waga tego czynnika w powodzeniu optymalizacji jest bardzo duża. Możesz doskonale spełnić wszystkie poprzednie zalecenia, ale jednocześnie dyscyplina niskiej wydajności i tak zawiedzie projekt.

W rozwiązaniu problemu słabej interakcji pomoże nam skompilowana wcześniej mapa środowiska pracy oraz diagramy procesów biznesowych. Mapa środowiska pracy zawiera listę i wynik pracy. Jest to zakres spraw, w których koledzy zwracają się do pracownika. Diagram procesów biznesowych wskazuje, które prace są częścią procesów biznesowych, które optymalizujemy i są dla nas priorytetowe, a które są outsiderami w ramach projektu optymalizacyjnego. W przypadku prac priorytetowych koordynujemy wynik prac z oczekiwaniem odbiorców tych prac. Kryterium ważonej koordynacji wyników prac jest pozytywny wpływ na optymalizację. Na przykład rozważamy jedną z prac sekretarza „Przyjęcie wniosku o dostawę”. Pracownicy firmy przynoszą korespondencję do doręczeń, adres i dane kontaktowe. Dla usprawnienia tej pracy konieczne jest podanie adresu i danych kontaktowych na standardowym formularzu. Dzięki temu sekretarka będzie mogła szybko wprowadzać dane do komputera, formować zadania dla kurierów i popełniać mniej błędów w pracy. Ale dla pracowników wygodniej jest złożyć wniosek w dowolnym formacie. Wprowadzenie standardowego formularza spowoduje niewielki dyskomfort, ale w ogóle nie wpłynie na szybkość przygotowania wniosku przez pracownika i da wzrost szybkości wprowadzania danych przez sekretarkę, a także zmniejszy liczbę błędów w formowaniu zadań dla kurierów. Oczywiste jest, że wskazane jest zachowanie formularzy. Niektórzy pracownicy podają jedynie nazwę firmy adresata i proszą sekretarkę o wyszukanie jej adresu na stronie internetowej. Ta praktyka jest anulowana z tego samego powodu. Uzgodnienie należy przeprowadzać za każdym razem, gdy wdrażamy zmieniony proces biznesowy. Konieczne jest powiadomienie wszystkich pracowników korzystających z wyników pracy zmienionego procesu biznesowego o nowej kolejności interakcji dla tej pracy (usługi). Najprostszą opcją jest opublikowanie listy usług (kart pracy), które można wykonać na podstawie mapy środowiska pracy na wewnętrznych zasobach informacyjnych firmy, takich jak serwer WEB, tablica ogłoszeń itp.

I wreszcie, aby wyeliminować opór ze strony personelu, trzeba regularnie informować pracowników o zachodzących zmianach. Zmieniając sposób pracy, musisz pomóc ludziom dostosować się do nowej rutyny. Nawet jeśli mówimy o zwolnieniach, lepiej powiedzieć to z góry, pod warunkiem, że firma będzie wspierać tych, którzy zostaną zwolnieni. Na przykład może to być wypłata odszkodowania, przekwalifikowanie i zatrudnienie w innych działach przedsiębiorstwa. W procesie informowania istnieją dwa tryby działania. Pierwszy tryb jest ogólny, dla wszystkich pracowników. Jego częstotliwość nie powinna być mniejsza niż połowa odległości między kluczowymi punktami projektu optymalizacyjnego. Przykładowo, jeśli projekt trwa 8 miesięcy i składa się z dwóch etapów, to muszą przejść co najmniej 4 powiadomienia (spotkanie, rozesłanie listu informacyjnego), tj. dwa powiadomienia na etap. Zgodnie z ogólnym reżimem informacje powinny być interesujące dla wszystkich, ale nie dla konkretnych osób. Na przykład informacja, że ​​powstaje plan optymalizacji usługi kurierskiej, co zwiększy szybkość doręczania korespondencji. Ogólny tryb informacji ma na celu uczynienie postrzegania procesu optymalizacji zjawiskiem powszechnym, tak samo jak w codziennej pracy. Drugi tryb jest prywatny, ma na celu informowanie konkretnych osób o zmianach w ich pracy. Na przykład zmiana harmonogramu pracy dyspozytora usług kurierskich. Ten tryb jest przeznaczony dla małej grupy pracowników i do bliższej interakcji. Ponieważ tutaj zmieniamy zwykły przepływ pracy dla pracownika, należy przewidzieć pojawienie się oporu. Częstotliwość ustalana jest indywidualnie. Może to być raz na dwa dni przez dziesięć minut, a może dwie lub trzy godziny dziennie.

Schemat skutecznej optymalizacji procesów biznesowych

• Określ cel optymalizacji. W efekcie otrzymujemy mierzalne kryterium osiągnięcia celu. Bez tego niemożliwe będzie określenie wyniku optymalizacji.
• Spośród wszystkich procesów biznesowych wybierz te, których optymalizacja doprowadzi do osiągnięcia celu i sporządź ich listę. Więc zaznaczymy granice projektu.
• Dla wszystkich procesów biznesowych z listy przeprowadź uszczegółowienie. W rezultacie zdekomponowaliśmy kryteria osiągnięcia celu na mniejsze kryteria. Wygodniej jest mierzyć za ich pomocą postęp optymalizacji. Dodatkowo pomoże w budowaniu efektywnej interakcji między pracownikami.
• Określ z listy krąg pracowników biorących udział w procesach biznesowych.
• Utwórz mapę środowiska pracy dla wszystkich pracowników. Teraz mamy podstawy do opracowania planu optymalizacji.
• Stwórz plan optymalizacji na podstawie mapy środowiska pracy. Dzięki temu mamy szczegółową listę kroków, które należy wykonać, aby osiągnąć cel.
• Utwórz listę usług dla kręgu pracowników uczestniczących w procesach biznesowych z listy. W ten sposób zdefiniowaliśmy interakcję pracowników między sobą w celu usunięcia przeszkód dla optymalizacji.
• Opracuj harmonogram powiadomień pracowników. Dzięki temu ubezpieczamy się przed pojawieniem się oporu pracowników z powodu braku informacji.
• Wykonaj plan optymalizacji z efektywnym ustawieniem zadań. W końcu musimy osiągnąć cel.

Opisane tutaj podejście może znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu w optymalizacji. Jeśli zrealizowałeś wszystkie punkty, ale cel optymalizacji nie został osiągnięty, błędy były popełniane w 80% przypadków. Najczęstsze błędy w stosowaniu tego podejścia to:

• Kryteria osiągnięcia celu nie są zdefiniowane. Jest cel w formie ogólnej, aby wszyscy uczestnicy projektu optymalizacyjnego go zrozumieli, ale nie ma kryteriów. Zazwyczaj w takim przypadku projekt zwiększa nakład pracy w stosunku do oryginału. Pojawiają się nowe zadania, które spełniają ogólny opis celu, a ponieważ nie ma kryterium, nie można z całą pewnością stwierdzić, czy zwiększenie nakładu pracy jest uzasadnione.
• Diagram procesów biznesowych i mapy środowiska pracy są niekompletne lub ten krok został całkowicie pominięty. Dzieje się tak, gdy uczestnicy projektu wychodzą z zasady „mamy bardzo mało czasu, szybko potrzebujemy rezultatu”. W rezultacie czas projektu przekracza określony. Analogią do tej sytuacji jest bieg na orientację po mapie. Możesz zignorować etap studiowania mapy i układania trasy i jechać na chybił trafił, czasami patrząc na mapę. Zwykle w takim przypadku zamiast jednego kilometra do celu trzeba przejść pięć kilometrów i w końcu i tak trafić w niewłaściwe miejsce. Poprawnie sporządzony plan optymalizacji pozwala uniknąć niepotrzebnej pracy nad projektem, oszczędza zasoby, czas i prowadzi nas do osiągnięcia celu.
• Powolne wykonanie planu optymalizacji. Jeśli zignorujemy wszystkie trzy zalecenia dotyczące realizacji planu – efektywne ustalanie zadań, organizację interakcji i informowanie personelu, to otrzymujemy sytuację, w której zadań z planu nie da się zrealizować, są pozornie obiektywne przeszkody, a to wszystko na tle oporu ze strony pracowników i zamieszania co do tego, kto jest komu, co należy zapewnić.

Pozostałe 20% to błąd w określeniu potrzeby i czasu na optymalizację. Typowym przykładem jest sytuacja, w której przedsiębiorstwo szybko się rozwija i jednocześnie optymalizuje.

Współczesny rynek to przede wszystkim zdolność przedsiębiorstwa do zmian wraz ze zmianą otoczenia rynkowego. Ten, kto nauczy się szybko wprowadzać zmiany, ostatecznie stanie się liderem rynku.

Poprzedni artykuł: Co robić, gdy źle się czujesz i chcesz płakać Następny artykuł: Biurowy romans się skończył: jak pracować z byłym chłopakiem?