Optimización de la organización. Tres formas de optimizar rápidamente los procesos de la empresa eliminando las deficiencias evidentes en el trabajo. Organización de los procesos tecnológicos de los lugares de trabajo

Para cualquier empresario, el tema de los costes y su reducción es una prioridad en la gestión de su empresa. A menudo, el tema del personal se convierte en un problema completo, porque los temas emocionales también se mezclan con factores económicos. Pero el principal problema es la idea errónea de que los recursos humanos a menudo se consideran únicamente desde el punto de vista de los costos, y en absoluto como una fuente de recursos y nuevas oportunidades.

La gestión de personal es el aspecto más importante de la gestión empresarial, porque son las personas las que hacen que los procesos se muevan y los eventos sucedan. Sin embargo, como cualquier otra actividad en el campo de la gestión, la adecuación de procesos en la gestión de recursos humanos tiene características cuantitativas y bastante contables. Es decir, la productividad marginal del trabajo es el estado en el que la producción tiene un rendimiento máximo y no puede crecer más con la cantidad de capital existente. Como resultado, se forma el conjunto necesario de trabajadores, su mismo número y composición, con la ayuda de la cual este estado (de máxima productividad) es estable.

Sin embargo, no todos los emprendedores pueden darse el lujo de identificar empíricamente estas raras condiciones. En primer lugar, es simplemente peligroso: si despide lo superfluo y resulta ser necesario, puede perder fácilmente personal competente. Y en segundo lugar, si contrata a alguien y la persona resulta superflua, es decir, podría prescindir de él, si, por ejemplo, la estructura de las responsabilidades laborales simplemente cambia, entonces su salario ejercerá presión sobre el presupuesto.

Optimizar la cantidad de personal en una empresa es un proceso que está inextricablemente vinculado no solo con la planificación presupuestaria. El nivel de productividad laboral individual depende de ello. Por lo tanto, es extremadamente importante crear condiciones bajo las cuales el personal estará equilibrado y cada trabajador tendrá un incentivo para aumentar su producción. Las actividades destinadas a lograr el objetivo más importante para la existencia de la empresa se discutirán en este artículo.

Optimización de la mano de obra en la empresa mediante la identificación de la productividad individual

Si comienza a optimizar la fuerza laboral, debe estar preparado para que parte del personal sea despedido. (¡Tales noticias se difunden rápidamente!) La reducción de puestos es un proceso indisolublemente ligado a las reformas en el ámbito del personal. ¿Deberíamos volver a enfatizar lo arriesgado y difícil que es contratar y despedir? Por lo tanto, antes de tomar decisiones de personal, es necesario analizar la estructura general del negocio.

Es necesario señalar el núcleo que está directamente relacionado con la creación de plusvalía, así como los llamados. periferia - personal de servicio.
¡Atención! El personal de servicio no debe entenderse solo como limpiadores o contadores. Un ejemplo es una planta de ensamblaje de aviones. El personal de trabajo involucrado en el mantenimiento del túnel de viento puede ser considerado como un servicio auxiliar.
Es necesario hacer tal gradación para comprender de qué categorías de trabajadores se puede separar (sin que la planta simplemente se levante) y qué departamento es, de hecho, inviolable, es decir, no se puede reducir sin perder la empresa. potencial de producción.
Es necesario distribuir condicionalmente la participación en los ingresos de la empresa, por ejemplo, durante un año entre las divisiones estructurales que componen la organización, reduciendo gradualmente la escala.
Idealmente, debe llevar dicha distribución al valor personal de cada empleado. Teniendo a mano los resultados de la división en "núcleo" y "periferia", será más fácil hacer esto.
¡Importante! Para realizar tal análisis, es necesario que ya exista la contabilidad financiera más eficiente. En ningún caso se debe empezar a “personalizar las cuotas de ingresos” si no existe una contabilidad completa, objetiva y actualizada de todo su volumen. La distribución de acciones, por lo tanto, es un proceso subjetivo, pero realizado sobre la base de datos aproximados, generalmente puede dar un resultado tóxico.
Este trabajo es largo, es mejor si hay alguien con quien discutir este tema (colegas o incluso subordinados) para maximizar la objetividad de las evaluaciones realizadas. En general, la reestructuración de la plantilla de la firma también requiere la optimización del trabajo del personal. Un oficial de personal competente sabe que uno no debe evitar participar en disputas: la verdad nace en ellas.
Del mismo modo, los costos deben ser “personificados”.
Los gastos deben distribuirse entre el personal, eligiendo como pesos los mismos criterios que se tomaron al personificar los ingresos. Es fácil y claro, como regla general, los costos de alquilar una habitación y los salarios se dividen. Los costos de publicidad son más difíciles. Pero, ¿qué pasa con los costos directos?
De hecho, todo es simple: por ejemplo, evaluamos a los gerentes de ventas. Sus ingresos son las ventas; y los costos incluyen tanto el costo de los bienes vendidos como todos aquellos gastos adicionales que de una forma u otra aprovecharon (por ejemplo, el costo de la misma publicidad).
¡Importante! Debe ser consistente en su elección de criterios, pero la declaración es perfectamente aceptable (aunque no es obligatoria). Por ejemplo, tanto los gerentes de ventas como los trabajadores que dan servicio al complejo de producción y al almacén tienen una sola base de ingresos (ventas), pero difieren seriamente en la parte de costos. Aquí no hay equilibrio. La tarea del proceso es identificar aquellos puestos, las actividades dentro de las cuales no requieren la creación de un lugar de trabajo adicional.
Aquí, una vez más, debe prestarse atención a la necesidad de contar con una contabilidad financiera avanzada: debe existir la posibilidad de categorizar los costos no solo por una clasificación contable condicional, sino también por características más aplicadas (preferiblemente tales que sean entendidas por el general). gerente de la empresa).
Además, en relación con cada unidad estructural asignada (o incluso una persona específica), se escriben 2 números uno al lado del otro:
- 1 valor: los ingresos que se crean con su participación;
- 2 valor - costos actuales.
La mejor manera de hacer este análisis es en forma de columnas pareadas. Y aquí comienza un proceso comparable e interpretación de los resultados, porque la optimización del personal de la empresa debe ser consciente y bien motivada. Por lo general, hay dos tipos de resultados:
- la columna de ingresos supera significativamente a la columna de costos (los llamados "centros de generación de utilidades" (CGP));
- la columna de costos es simplemente más grande que la columna de ingresos (personal de servicio (OP)).
¡Atención! Las personas y los departamentos que tienen una rentabilidad condicionalmente negativa no son en absoluto una carga para la empresa. Imagina que tendrías que determinar qué órgano es más importante en una persona (también puedes resaltar la periferia). El método está diseñado para determinar qué responsabilidades se pueden redistribuir entre otros y qué actividades no se deben tocar.

Interpretación de los resultados de personalización del rendimiento

Naturalmente, el personal de los departamentos y departamentos que tienen una alta rentabilidad condicional no debe cambiar su modo de operación. Además, si existe un sistema establecido de relaciones entre los generadores de ganancias y la gerencia que está por encima de ellos, se recomienda enfáticamente no cambiar las reglas del juego. El deseo de formalizar y racionalizar aún más conducirá inevitablemente a una disminución de la productividad. La optimización del número de personal de la empresa en esta área solo puede llevarse a cabo mediante la inclusión de personal adicional en este bloque. ¡Una condición importante es que este personal debe estar calificado!

Es lamentable decirlo, pero es un hecho: la contratación de recién llegados sin experiencia para trabajar en tales unidades inevitablemente implica una caída en el nivel general de eficiencia de estas unidades estructurales de la empresa. Sin embargo, esto no significa en absoluto que los jóvenes (aunque con competencia, pero sin experiencia) deban renunciar de inmediato. Es solo que la entrada a tales unidades no debe ser "desde la calle". Las personas deberían ascender en la escala profesional comenzando desde posiciones condicionalmente no rentables, mostrándose. Y con su promoción, los líderes deben tomarse su tiempo.

La situación es mucho más difícil para aquellos cuya columna de costos es más alta que la columna de ingresos.

Si se observa una imagen de este tipo entre el personal que está incluido en el "núcleo de la rentabilidad", entonces debe volver a verificar los criterios para la formación de sus indicadores (ingresos y costos), o hay un problema en un nivel fundamental en el proceso de negocio de toda la empresa. (En otras palabras, la ganancia bruta es negativa).
En el caso normal, el personal con rentabilidad condicional negativa no cae en el “núcleo”. (De hecho, por eso forman la "periferia"). El principio general aquí es el mismo: cuanto mayor sea la brecha para una persona en particular entre los costos contingentes y los ingresos generados, mayores serán sus posibilidades de ser recortado.

Optimización del número de empleados de la empresa.

La optimización del trabajo es la única forma correcta de adaptar el número de empleados en la empresa a los requisitos de las realidades económicas. La propuesta de simplemente reducir el número de trabajadores como solución al problema de financiamiento insuficiente de la nómina es extremadamente miope e incompetente.

No es casualidad que desde un principio se acepte la necesidad de dividir al personal en "núcleo" y "periferia". ¡El primero en generar dinero!

¡Atención! Axioma: ¡no existe un "núcleo" en una organización comercial que no tenga potencial de crecimiento! Cualquier organización tiene, por ejemplo, un departamento de ventas (cualquiera que sea su nombre), y puede (y debe) ser reabastecido con personal calificado a medida que la organización se desarrolla.

La optimización del personal en la empresa debe reducirse a la redistribución de empleados con rentabilidad condicional negativa a favor de aquellas unidades estructurales que tienen rentabilidad positiva incondicional (preferiblemente por un amplio margen). Note que la verdad es simple. Sin embargo, es necesario probar la conexión de tal redistribución con el crecimiento de la eficiencia, principalmente financiera, que fue el tema de las secciones anteriores. ¿En qué debería consistir tal redistribución y cuál es su idea? Considerar:

Debe identificarse en la "periferia" de los extraños obvios (aquellos con falta de rentabilidad condicional más que otros).
Se debe realizar un análisis de las descripciones de puestos de todos los empleados de la periferia. Es altamente deseable llevar a cabo la máxima unificación de sus posiciones comunes.
Además, es necesario destacar a aquellos que tienen menos responsabilidades individuales que otros.
¡Importante! Es imposible tener en cuenta solo el indicador cuantitativo de los derechos. Aquí, como en ningún otro lugar, se requerirá un enfoque individual, hasta la realización de conversaciones para averiguar de qué se llena exactamente la jornada laboral de una persona.
Además, es necesario señalar el círculo de aquellos que tienen más funciones "únicas".

El propósito de dicho análisis es identificar aquellas descripciones de puestos cuyas funciones "únicas" pueden distribuirse entre otros empleados de la "periferia" (siempre que se lleve a cabo un racionamiento competente de funciones). Definitivamente, quienes actualmente tienen responsabilidades más “únicas” no deberían verse afectados.

Ya se ha señalado anteriormente: la optimización de los empleados de la empresa no debe tener como objetivo los despidos masivos. (Existe la opinión de que la formación de tendencias huelguísticas en las condiciones de la crisis económica no será aprobada por el organismo de control estatal en la esfera del trabajo y el empleo). Si redistribuye las responsabilidades del personal "periférico" menos intenso entre las descripciones de puestos del resto, entonces se forman los recursos humanos. Por supuesto, es necesario convertirlos en empleados del "núcleo" de ellos, pasándolos por el reciclaje (es decir, brindándoles la competencia adecuada). Características de este enfoque:

La idoneidad de un determinado empleado "periférico" para trabajar en el "núcleo" no es una barrera. Después de todo, estamos hablando de la redistribución de puestos en las descripciones de puestos. Es decir, no es necesario en absoluto tomar a este empleado en particular, dividiendo sus instrucciones entre el resto. En el "núcleo" puede tomar el más adecuado, transfiriendo proporcionalmente sus funciones a los demás. Los puestos en la descripción del trabajo están divididos y personas específicas pasan al "núcleo".
Bajo el "núcleo" es correcto entender una determinada economía que genera la utilidad bruta de la empresa. Con el enfoque anterior, la empresa no produce desocupados, sino que aumenta el número de generadores de ganancias al deshacerse de actividades ineficientes.

¡Atención! En todas las teorías, la búsqueda de reservas internas se equipara a la actividad inversora. Y las reservas de personal aquí no son una excepción. De hecho, una empresa puede incluso pedir un préstamo para expandir el "núcleo", ya que este ya es un proyecto comercial (después de todo, lo más probable es que el "núcleo" obtenga ganancias). La situación resulta curiosa: supongamos que en el país (y para concretar, tomemos la República de Bielorrusia (RB)) hay una crisis de solvencia (con una caída en el tipo de cambio de la moneda nacional). ¡Y la empresa que sigue esta estrategia no solo no realiza despidos, sino que se acredita, ampliando el alcance de sus actividades!

Quién es más probable que sea optimizado

La "periferia" se emplea con mayor frecuencia en las siguientes divisiones:

recepción;
trabajadores de oficina;
representante regional (debido a la creciente importancia de las telecomunicaciones);
contabilidad y un conjunto diferente de especialistas financieros.

El departamento, que es el “núcleo”, tiene diferentes nombres en diferentes organizaciones. Cuanto más grande es la empresa, más tales unidades estructurales. Pero el más común es el departamento de clientes, ya que es el departamento que se encarga directamente de generar ventas (y se llame como se llame).

Optimización de empresas en la República de Bielorrusia

La ley (Código Civil) en la República vela por los intereses de los trabajadores. El estado está buscando cuidadosamente para garantizar que no haya despidos irrazonables y despidos en las industrias. Este enfoque a menudo vincula fuertemente las actividades de los propietarios (fundadores) de las empresas, obligándolos, a veces, a seguir el ejemplo de holgazanes literalmente negligentes.

La adopción del sistema anterior para el desarrollo de su empresa a través de la optimización del sistema de personal puede servir como una salida real para un empresario:

una propuesta para complementar las funciones oficiales (incluso con un aumento de salarios) no es igual a una orden para reducir un cargo;
una propuesta de transferencia a una unidad generadora de financiamiento no es un despido;
un préstamo tomado para pagar deudas salariales se convierte en un préstamo de inversión.

Gracias a esta estrategia, incluso aquellas empresas que tienen dificultades fundamentales para generar sus ingresos obtienen una oportunidad real de desarrollo.

Hoy, la actitud hacia el trabajador está cambiando. Los clásicos de la economía política, por supuesto, no podían predecir todos los cambios, pero tenían razón en el hecho de que eran los trabajadores quienes creaban la plusvalía. Nadie ha refutado aún esta tesis, aunque no todos actúan en base a ella. Sin embargo, cada vez más empleadores comienzan a darse cuenta de que las personas son un recurso tan importante como los equipos, las nuevas tecnologías o las materias primas baratas de calidad.
Nadie discute que es necesario aumentar la eficiencia empresarial. Pregunta - a que costo? La reducción de personal para aumentar la productividad laboral o reducir los costos de personal en nuestras condiciones no está del todo justificada.

Debe entenderse que para comparar nuestras empresas con empresas extranjeras, es necesario llevar los parámetros comparados a una forma comparable, una serie de indicadores no se pueden comparar "directamente". Por ejemplo, el número de productos manufacturados por trabajador depende de cómo se forme el número de la empresa. En Japón, se producen 2000 toneladas de metal laminado por trabajador, mientras que solo tenemos 247 toneladas, pero el personal de la empresa metalúrgica japonesa no incluye especialistas secundarios: conductores de locomotoras diésel, reparadores (sin mencionar jardineros o líderes de canto). círculos).

Para comparar correctamente la productividad laboral o la productividad, la estructura del número de nuestras empresas debe llevarse al "estándar mundial", en primer lugar, deben eliminarse las divisiones no centrales. Por supuesto, en nuestro país la eliminación de las instalaciones sociales de la estructura de las empresas se percibe dolorosamente. Esto es especialmente difícil para las grandes empresas de formación de ciudades que han estado soportando una enorme carga social durante décadas, reemplazando en gran medida al estado en la provisión de garantías sociales básicas para los trabajadores (incluido el gasto en medicina, educación, protección social, etc.) y el mantenimiento de la vida. de ciudades

En las empresas metalúrgicas, los costos de personal no son decisivos: la remuneración con devengos es un poco más del 10% de todos los costos, y teniendo en cuenta los datos de observación estadística sobre los costos laborales (formulario No. 1-RS) - 15–18% de los costos de producción , es decir, de una vez y media a dos veces más que el tamaño del fondo de salarios. Sin embargo, estos costos son bastante significativos, especialmente dado el requisito de priorizar estos pagos.

Sin embargo, al comparar la participación de los salarios en el costo de producción de las empresas nacionales y occidentales, también se debe comparar la estructura general de los costos de producción. En nuestro país, por ejemplo, se utilizan 480–500 kg de coque para producir 1 tonelada de arrabio, y en Alemania, en comparación, 230–250 kg. El panorama es el mismo para otros componentes del costo, incluida la intensidad energética. No podemos aumentar la proporción de los salarios, no porque los sindicatos sean débiles o porque los propietarios no quieran compartir las ganancias con la clase trabajadora, sino principalmente por razones económicas objetivas.

Además, en los últimos años, la situación en el mercado laboral ha cambiado significativamente: la inmigración laboral está creciendo, la tasa de natalidad está cayendo, el número de personas en edad de trabajar está disminuyendo, los jubilados se están yendo y, a menudo, simplemente no hay uno para reemplazarlos. Al mismo tiempo, el reequipamiento técnico se está desarrollando en todas partes, se suministran equipos nuevos y mucho más sofisticados a las empresas, es decir, los requisitos para los empleados crecen todo el tiempo. A medida que se desarrolla la economía, también aumenta el papel de un factor como la competencia de los empleadores en el mercado laboral, y en el futuro previsible, la competencia por el personal solo se intensificará.

El diccionario enciclopédico moderno define el concepto mejoramiento como "... el proceso de encontrar las mejores opciones (entre muchas posibles) para resolver un problema bajo requisitos y restricciones dadas", respectivamente optimización del control de procesos es la determinación de la forma de alcanzar la meta asegurando los mejores valores de los indicadores que caracterizan este proceso.

Término optimización de personal comenzó a ser ampliamente utilizado en el léxico de los gerentes en los años 90 del siglo pasado, cuando hubo una disminución en los volúmenes de producción y un deterioro en la situación financiera de muchas empresas industriales grandes y medianas (metalurgia, ingeniería, construcción, transporte , etc.). En ese momento, muchas empresas en nuestro país estaban al borde de un cierre total, por lo que no solo dejaron de contratar nuevos trabajadores, sino que también realizaron despidos; los principales requisitos eran minimización de la población personal y reducción de costo a su contenido.

En una situación de crisis prolongada, esos requisitos se limitaban en gran medida razonable, ya que el exceso de personal genera costes financieros irrazonables. Además, los empleados que no están completamente cargados de trabajo crean una serie de problemas. En primer lugar, cada persona ociosa afecta negativamente la productividad de aquellos que están ocupados con el trabajo: la disciplina laboral y la moralidad laboral caen: ¿por qué intentarlo si pagan "así como así?". En segundo lugar, cada empleado "extra" comienza a buscar algún tipo de actividad para sí mismo (o su gerente intenta encontrar algún tipo de ocupación "útil" para él). Es decir, los empleados descargados crean innecesario trabajar para otros. Entre otras cosas, en áreas peligrosas de producción, existen problemas para garantizar condiciones seguras para "permanecer en el lugar de trabajo" para los empleados "colgantes" y el funcionamiento sin problemas de la empresa en su conjunto.

Hoy, en el contexto del deterioro de la situación demográfica, la creciente escasez de especialistas altamente calificados y cambios serios en la motivación laboral de las nuevas generaciones, para reducir el problema mejoramiento número a minimización, reducción estados está mal. Reducir el número por despidos (incluso por la eliminación de puestos de trabajo que no cuentan con la cantidad de trabajo necesaria o no contribuyen a aumentar la eficiencia de la producción) inevitablemente conlleva una gran cantidad de costos diversos, hasta demandas judiciales. Este enfoque se considera un método "duro" para optimizar el número de empleados, tiene una serie de consecuencias negativas:

la amenaza de despido tiene un efecto abrumador sobre las personas y empeora el clima moral y psicológico en el equipo;

es psicológicamente muy difícil despedir a “sus” empleados, incluso los despidos justificados empeoran la imagen del gerente a los ojos de los empleados restantes;

una empresa que “despide” empleados empeora su imagen externa de empleador en el mercado laboral, los socios comienzan a tratarla con cautela.

Con esto en mente, en los últimos años, en lugar del concepto recortes de empleo(personal) es un concepto ampliamente utilizado optimización del número de empleados. Sin embargo, cada vez se da más preferencia a "suave" métodos tales como:

estimular la jubilación anticipada de los empleados (a menudo al mismo tiempo que se reduce la contratación de nuevos empleados);

estimular el despido de personas que hayan alcanzado la edad de jubilación mediante la introducción de beneficios especiales para ellos;

transferencia de empleados a otras unidades comerciales (a unidades auxiliares, empresas de reparación, etc.);

estimulación del despido de determinadas categorías de empleados a petición propia (con el pago de cuantías significativas de primas a los mismos), etc.

A veces también se considera como una opción aumentar las habilidades de los trabajadores y redistribuirlas dentro de la empresa. mejoramiento números. Pero dado que es bastante difícil calcular la efectividad de los costos de capacitación, no siempre está justificado hablar de optimización en el sentido completo de la palabra.

Debe prestarse especial atención a la oposición (muchas veces oculta) al proceso de optimización de la plantilla por parte de los jefes de las divisiones estructurales, principalmente los jefes de línea (capataces, jefes de sección, oficinas, sectores, etc.). Esto es debido a una serie de razones:

El líder puede buscar acumular recursos de "reserva" en caso de tareas o dificultades imprevistas.

La acumulación de "personal excedente" puede ser el resultado de incompetencia líder. En este caso, trata de compensar su incompetencia contratando un número adicional de especialistas o (sin imaginar el estado real de las cosas) sigue el ejemplo de sus propios subordinados, quienes se esfuerzan por transferir parte de sus responsabilidades a los recién llegados.

El líder cree que su estatus e influencia están determinados por el número de empleados que están subordinados a él.

Los empleados de los servicios de gestión de personal, por su parte, también tienen la tarea mejoramiento(el proceso de encontrar la mejor de muchas soluciones posibles) el número de empleados y los costos de personal a menudo se reducen a su minimización.

Analizamos los métodos disponibles para el cálculo del headcount y la práctica de su aplicación para optimizar la estructura del headcount. Para las grandes empresas, los siguientes son ampliamente utilizados en la actualidad: el método de dependencia directa del programa de producción, el método de dependencia del coeficiente del programa de producción, el método número de "proceso" y otros No existe un enfoque universal único que permita analizar con precisión la estructura del personal de la empresa y elegir la opción más rentable para su optimización. Sin embargo, es posible destacar etapas típicas de actividad para el cálculo del número de personal:

selección del período base para el análisis y comparación de datos;

división de los trabajadores de las principales unidades de producción (personal tecnológico) en grupos según el programa de producción;

agrupación de unidades auxiliares de trabajo (reparación y mantenimiento de equipos, apoyo al transporte, etc.) en función del programa de producción del personal tecnológico;

determinación de grupos de gerentes, especialistas y empleados en función de los cambios en el programa de producción;

determinación pericial del grado de dependencia de cada uno de los grupos respecto del programa productivo;

cálculo del número de personal por grupos, teniendo en cuenta los cambios en el programa de producción y las tareas determinadas por la situación financiera y económica de la empresa.

Me gustaría resumir la experiencia de resolver el problema de optimizar la cantidad de personal en grandes plantas metalúrgicas en Ucrania y Rusia, así como en empresas de otras industrias. Para resolver este problema, se pueden distinguir los siguientes pasos principales:

1. Diagnóstico del estado actual de la empresa. Para analizar la situación, debe determinar:

el nivel de utilización de las capacidades de producción;

grado de desgaste del equipo;

el nivel de automatización y mecanización del trabajo (principal, auxiliar, gerencial);

la eficacia de la organización del trabajo (incluida la reparación);

uso eficiente del tiempo de trabajo por departamentos y por profesiones individuales;

la eficacia de la estructura organizativa de gestión existente.

Además, se debe evaluar la condición financiera de la empresa y la estructura de personal existente.

2. Investigación de mercados laborales locales y regionales. Es necesario tener en cuenta su condición no solo al planificar la liberación de personal, sino también al reorganizar el sistema de remuneración aceptado. Esto es especialmente importante para las grandes empresas que forman ciudades.

3. Evaluación de las perspectivas de desarrollo de la empresa. Los planes a largo plazo deben analizarse en detalle:

puesta en marcha de equipos nuevos y modernización de los existentes;

cambio en la utilización de la capacidad;

cambiar el nivel de automatización y mecanización de la producción;

mejorar la organización de las actividades productivas;

mejorar la estructura organizativa de la gestión (incluido un estudio de las posibilidades de una estructura de taller y no taller, etc.).

También es necesario evaluar las reservas financieras y el potencial de personal de la empresa.

4. Evaluación del alcance de la optimización del personal requerido y oportunidades para la redistribución del trabajo dentro de la empresa.

5. Llevar a cabo medidas para optimizar el número y reducir los costes de personal. Para esto debes:

asignar un "núcleo de personal" y grupos de profesiones menos críticas para la empresa (a fin de desarrollar diversas políticas en relación con estos grupos de personal, incluso en materia de empleo);

revisar las normas y estándares obsoletos, para reemplazar las normas establecidas en la práctica por otras con base científica;

ampliar el alcance de la combinación de profesiones, áreas de servicio;

aumentar la flexibilidad en el uso de la mano de obra (introduciendo formas de empleo a tiempo parcial, organizando el trabajo teniendo en cuenta los factores estacionales y los cambios en la demanda de productos, mejorando la organización del trabajo en varios turnos);

proporcionar una mejora adicional organización de producción(eliminar operaciones tecnológicas repetitivas, optimizar la colocación de puestos de trabajo, mejorar las condiciones de trabajo, etc.), organización laboral(desarrollar sistemas de contratación colectiva) y organización de salarios(animar a los altos directivos a reducir costos, desarrollar regulaciones sobre la remuneración de los empleados, teniendo en cuenta factores estacionales, cambios en la demanda de productos, reconstrucción de activos fijos, etc.);

realizar cambios y adiciones al convenio colectivo destinados a crear y desarrollar incentivos sociales para reducir el número de personal (organización de pagos adicionales para la jubilación anticipada, desarrollo de un sistema de pensión adicional y apoyo médico, desarrollo de la cultura corporativa - ceremonia de despedida de la jubilación , apoyo a organizaciones de veteranos, etc.).

6. Evaluación de la eficiencia económica y social de las medidas desarrolladas e implementadas para optimizar el número de empleados. Al implementar un proyecto socialmente significativo, es importante organizar el trabajo en su soporte de información. Los sindicatos de la industria deben participar en la cooperación, y los beneficios de las soluciones propuestas deben publicitarse ampliamente en los medios corporativos y externos. Es muy importante prevenir la aparición de diversos rumores y temores entre los empleados.

La posición de nuestra empresa en el mercado, la intensidad del uso de las capacidades de producción existentes, el trabajo serio en curso sobre la reconstrucción y modernización de equipos y la mejora de la tecnología en las condiciones de producción existentes requieren una actitud especial hacia los empleados. Directo es inaceptable para nosotros disminuir plantilla: no nos planteamos la tarea de simplemente reducir la plantilla o reducir los costes de personal, sino que estamos buscando formas de mejoramiento.

Estamos siguiendo de cerca la situación del mercado laboral en Zaporozhye: hay un precio de mercado para la mano de obra, por lo que nuestras propuestas salariales deben ser competitivas. Además, hoy en día en la metalurgia en general hay serios problemas con el personal, el principal de los cuales es ¿quién trabajará en las empresas? En condiciones de mercado cambiantes, el empleador puede garantizar el funcionamiento altamente eficiente de su empresa solo atrayendo y reteniendo una fuerza laboral altamente calificada y móvil. Pero recientemente, se han observado tendencias negativas en el mercado laboral:

Insuficiente nivel de formación de especialistas en instituciones de educación superior y secundaria especializada (especialmente en relación con nuevas tecnologías y equipos). El sistema educativo no prepara trabajadores para muchas especialidades; graduados que a menudo vienen a empresas en general no puedo trabajo, ni en equipos nuevos ni viejos. Pero lo peor es que ellos No quiero¡trabajar!

Un alto grado de insatisfacción entre los jóvenes con condiciones y horarios de trabajo difíciles (que muchas veces no se compensa con mayores ingresos y la posibilidad de obtener pensiones y beneficios sociales). Los jóvenes no quieren venir a nosotros, especialmente para no trabajar en turnos, en talleres con condiciones laborales difíciles. Los jóvenes de hoy tienen otras prioridades y valores: hoy no son infrecuentes las notas explicativas, donde se explica simplemente el ausentismo: “Estuve en una discoteca”. ¿Por qué la gente solía trabajar en talleres con condiciones de trabajo dañinas? Muchos se vieron frenados por las prestaciones, incluida la jubilación anticipada (según la primera lista). Pero ahora incluso una persona mayor reacciona mal a la palabra "pensión", y para los jóvenes, especialmente, la pensión "no es un argumento", ¡quieren divertirse aquí y ahora!

Problemas con la sustitución de especialistas jubilados. Para garantizar productos de alta calidad y desarrollo, la planta necesita personal altamente calificado. Es importante que el empleado no solo esté capacitado (tenga una calificación de la sexta categoría), sino que también acumule experiencia en la categoría correspondiente durante 10 a 15 años. Es decir, necesitamos trabajadores que recibieron la sexta categoría en 1992-1997. Pero en 1992, no aceptamos a nadie en la planta. (Los especialistas en la industria minera y metalúrgica de Rusia calcularon que si a fines de los 90 la participación de trabajadores altamente calificados era del 30%, ¡hoy no supera el 3%!)

Bajo nivel de lealtad de los empleados hacia la empresa y su trabajo (búsqueda de ganancias adicionales, incluso durante las horas de trabajo, negligencia, negativa a realizar tareas adicionales, horas extras y fines de semana, etc.).

En estas condiciones, la dirección de la planta de Zaporizhstal, de acuerdo con el Consejo de Supervisión de la sociedad anónima, sigue una política de personal equilibrada destinada a mantener el número óptimo de empleados, asegurando la producción de una mano de obra de acuerdo con los requisitos. de procesos tecnológicos. Esta política fue desarrollada teniendo en cuenta tanto la necesidad actual de personal como el desarrollo estratégico de la empresa, prevé lograr un equilibrio entre el deseo de optimizar el número y aumentar la productividad laboral.

Para optimizar la cantidad de personal en JSC Zaporizhstal, hemos identificado las siguientes áreas principales de actividad:

minimización de la cantidad de personal, principalmente en áreas e industrias con capacidades de producción subutilizadas y que operan a pérdida (con baja rentabilidad, para los productos de los cuales no hay demanda);

provisión de instalaciones de puesta en marcha, recién puestas en servicio y ampliadas con personal de las calificaciones necesarias (al mismo tiempo, no se permite una disminución en la productividad laboral en toda la empresa);

mejorar la calidad del personal mejorando los métodos de selección, colocación y desarrollo de las personas;

mejora del sistema de motivación del personal, que garantiza la proporción óptima de costos laborales y la provisión de un paquete social (teniendo en cuenta el grado de implementación de las tareas que enfrentan los empleados, los requisitos legales y la situación en el mercado laboral).

Como parte de estas actividades, para preparar medidas para minimizar la cantidad de personal en la planta de Zaporizhstal, se creó una comisión (grupo de trabajo) encabezada por el Vicepresidente de la Junta - Director Técnico. La comisión incluye especialistas de todas las direcciones y servicios de la planta. Se han creado grupos de trabajo similares en talleres, departamentos y laboratorios presididos por los jefes de las divisiones estructurales de la planta. Cada uno de estos grupos proporciona a la comisión general un análisis del número de divisiones y opciones de optimización elaboradas.

La Dirección de Comercialización y Actividad Económica Exterior (FEA), junto con el departamento de planificación y economía, proporciona a la comisión general datos sobre los volúmenes de producción esperados de todo tipo de productos fabricados por la planta para el próximo período (año): por surtido , nomenclatura, etc.

La Dirección de Producción reporta datos sobre el número de unidades tecnológicas básicas requeridas para asegurar la implementación de los volúmenes de producción planificados. Con base en estos datos, se calcula el estándar para el número de trabajadores y tecnólogos (tanto en el taller principal como en el auxiliar). En consecuencia, se determinan los volúmenes y el cronograma del trabajo de reparación necesario, lo que permite calcular la cantidad de personal de reparación y mantenimiento.

La Dirección Técnica prepara información sobre cambios en el volumen y condiciones de los trabajos de reparación, mantenimiento tecnológico y de rutina, cambios en el complejo energético. Además, esta dirección, junto con el departamento de desarrollo estratégico, presenta planes de negocios para la puesta en marcha, nuevas instalaciones y ampliaciones. La realidad de la puesta en marcha de estos proyectos es constatada por las direcciones de abastecimiento, comercialización y actividad económica exterior.

La Dirección de Asuntos Financieros y Económicos prepara información sobre el desempeño financiero y económico esperado de la empresa en su conjunto, propuestas de optimización de costos, justificaciones económicas y propuestas para la operación de sitios no rentables (no rentables), actividades no centrales.

La Dirección de Asuntos Generales representa las perspectivas de desarrollo de las instalaciones no industriales y la esfera social.

En base a toda esta información, además de tener en cuenta las propuestas de reestructuración y reorganización de la planta, de externalización, de cambio de modo de funcionamiento, etc., la Dirección de RRHH y Asuntos Sociales prepara las tareas de los grupos de trabajo de las divisiones estructurales para optimizar el número de personal. Además, determina los límites para la presupuestación de los gastos de personal de las unidades estructurales. Las propuestas de los grupos de trabajo de las divisiones estructurales sobre la implementación de los límites establecidos son consideradas por la comisión general.

Como resultado del trabajo realizado, el número de trabajadores en la planta en el 1er trimestre de 2007 comparado con el mismo período de 2005 disminuyó en 108 personas, mientras que en períodos comparables los volúmenes de producción de acero y productos laminados terminados aumentaron. Además, en el 1er trimestre de 2007 (comparado con el mismo periodo de 2005), el número de empleados de la planta en puesta en marcha, nuevas instalaciones y ampliación de instalaciones, así como para realizar determinadas funciones por cuenta propia, etc. , aumentado en puestos de personal de 352. Cabe señalar que en nuestra empresa, en muchos casos, la organización del trabajo prevé el desempeño de las funciones de los empleados temporalmente ausentes (por enfermedad, en relación con vacaciones, etc.) por empleados de departamentos, y no por personal especial de reemplazo. Por lo tanto, el número real de la reserva de reemplazo es inferior al valor calculado por casi 2 mil personas.

Como resultado, el nivel promedio de salarios en la planta en abril de 2007 ascendió a 2582 UAH por mes. (68% de los empleados reciben salarios superiores a 2000 UAH por mes), que es un 26,3% más que en abril de 2006 y un 46% más que en abril de 2005. En nuestra empresa de acuerdo con el convenio colectivo. la tarifa de la primera categoría corresponde al salario digno.

Muchas empresas hoy en día se caracterizan por una fuerte polarización de los trabajadores en términos de salarios. A menudo, debido a la existencia de un grupo reducido de personas que reciben más de 10-15 mil hryvnias por mes, se demuestran buenos indicadores del salario promedio de la empresa en su conjunto. Pero estamos en contra de una fuerte diferenciación en los salarios, aunque, por supuesto, los salarios deben ser justos. El salario debe motivar al empleado, y la equiparación más bien desmotiva. Con la asignación irrazonable de grupos separados de empleados (y cada gerente cree razonablemente que su gente es la más importante), hay distorsiones en la política salarial, tensión, conflictos innecesarios. Pero la empresa metalúrgica es bastante homogénea en cuanto a la composición de los empleados, por lo que el grado de diferenciación en los niveles salariales debería estar justificado. En Japón, por ejemplo, la relación entre el salario de un limpiador y el de un director de una empresa es de uno a diez.

Hoy, en cuanto a carga de equipos, hemos llegado a los indicadores de 1990. El nivel de remuneración y paquete social que ofrecemos a los trabajadores de diferentes categorías es bastante atractivo para nuestra ciudad. Son estos factores los que determinan el nivel de salarios de nuestros empleados: nos hemos ganado nuestros salarios y, por otro lado, esto es lo que cuesta hoy la mano de obra de un trabajador siderúrgico en el mercado laboral nacional.

En conclusión, me gustaría señalar que la optimización del personal es una intervención extremadamente traumática para una organización. Por lo tanto, el enfoque voluntarista de algunos gerentes: "Probemos: contrataremos, si acaso, lo cortaremos...", o: "Vamos a cortarlo, veamos si pueden hacer frente, y si acaso, lo Voy a contratar ..." - Difícilmente se puede considerar justificado. Cada decisión gerencial específica asociada a un cambio en el número de personal debe ser extremadamente responsable; en cierto sentido es irreversible para la organización. De hecho, tanto los empleadores como los empleados están más interesados en mantener la calma y la paz social en una empresa que crea condiciones para el desarrollo empresarial sostenible.

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Muchos empleados, y más aún los especialistas en personal, saben lo que es la optimización de personal. Sin embargo, las sutilezas individuales de este proceso no son conocidas por todos; por ejemplo, la optimización de la cantidad de personal en una empresa está lejos de ser siempre una solución relevante para problemas apremiantes, o debería, en principio, implicar una reducción de empleados. Dadas las tendencias actuales en la gestión de registros de personal, todo gerente o especialista en recursos humanos debe prestar mucha atención a la optimización del personal y su plantilla.

¿Qué es la optimización del personal?

El proceso de optimización en su conjunto es una búsqueda de la mejor solución, que de hecho traerá el mayor resultado posible al menor costo. En consecuencia, la optimización del personal es un proceso que asegura el mejor equilibrio entre el costo de mantenimiento del estado y la eficiencia de sus actividades económicas. Al mismo tiempo, los métodos de optimización pueden variar: los logros modernos en la gestión de registros de personal brindan una gran cantidad de opciones posibles para acciones para gerentes o especialistas en recursos humanos.

Es necesario separar los conceptos de optimización de personal y optimización de headcount. En el segundo caso, implica la implementación específica de medidas de personal que cambien el número de empleados en la empresa o entre sus divisiones estructurales individuales. Si bien un conjunto de medidas para optimizar la plantilla en su conjunto puede no contemplar cambios en la plantilla de personal, sino que involucran otros aspectos de la actividad laboral.

En general, la optimización del personal como proceso puede permitir:

Reducir los costos laborales del empleador. En la mayoría de los casos, los procedimientos de optimización están dirigidos específicamente a reducir costos. Este objetivo se puede lograr de varias maneras.
Elevar las cualificaciones reales de los empleados. El procedimiento de optimización a menudo se asocia con la mejora de la eficiencia de su trabajo.
Deshágase de los empleados ineficientes. El personal de cualquier empresa debe actualizarse periódicamente y eliminarse de los empleados ineficientes; tales medidas son más fáciles de tomar como parte de la optimización del personal.
Mejorar la estructura organizativa. La optimización de personal le permite simplificar significativamente los sistemas de gestión de personal y hace posible resolver muchos aspectos de gestión de la actividad.

Esta es solo una breve lista de ejemplos de los aspectos positivos de la optimización. Sin embargo, al realizarlo, se debe recordar que la optimización inadecuada del personal puede no solo no contribuir al logro de los resultados esperados, sino, por el contrario, empeorar el desempeño económico general de la empresa, su imagen y la condición de su empleados.

Incluso ahora, en muchos casos, bajo el concepto de optimización de personal, tanto los empleados como los empleadores entienden la implementación directa de reducciones de personal o sus números. Sin embargo, en la práctica, la reducción por sí sola no es una herramienta de optimización efectiva en sí misma y solo puede usarse en combinación con otras medidas, o puede no usarse en absoluto. Por lo tanto, tanto los empleados como los empleadores deben ser conscientes de que la optimización del personal no siempre amenaza a alguien con la perspectiva del despido.

¿Cómo se lleva a cabo la optimización del personal en la empresa?

El orden de optimización del personal en la empresa depende en muchos aspectos del método por el cual se llevará a cabo. Entonces, el enfoque clásico para la optimización del personal parece un evento bastante simple, pero tiene muchos inconvenientes y no es una técnica relevante en la gestión moderna de recursos humanos. Sin embargo, muchos empleadores recurren a él, por lo que todos los participantes en una relación laboral deben familiarizarse con él.

La optimización del número de personal de la empresa según el método estándar permite deshacerse de aquellos empleados que no están directamente involucrados en la formación de las ganancias de la empresa, o cuya contribución a su formación es mínima. Al mismo tiempo, a veces se pueden aplicar medidas bastante duras en forma de despidos masivos, teniendo en cuenta indicadores puramente económicos. En este caso, los aspectos negativos de este proceso pueden ser una disminución de la productividad del personal restante, la eliminación de empleados que indirectamente influyeron positivamente en la eficiencia laboral, una disminución de la imagen de la empresa y otros riesgos.

El enfoque moderno para optimizar el número de empleados prevé una implementación más completa de todos los procedimientos relacionados. Se desarrollan individualmente, teniendo en cuenta todas las características de una organización en particular, pero en general, un procedimiento paso a paso puede verse así:

Es necesario comprender que requiere una gran cantidad de pagos de compensación por parte del empleador. Además, hay que tener cuidado de que no se produzca, por ejemplo, es imposible reintroducir posiciones previamente reducidas dentro de un año después del procedimiento.

Para optimizar efectivamente la plantilla y mitigar todos los riesgos posibles, los empleadores deben seguir ciertas reglas. Estos sencillos consejos te ayudarán a evitar posibles problemas y a minimizar los costes de optimización:

Oleg Lobanov Director General de CorpusGroup, Moscú

¿Qué preguntas encontrarás respondidas en este artículo?

Cómo reducir sin dolor el personal administrativo y de gestión de 500 a 95 personas
¿Cuándo es efectivo el principio del soldado universal?
Cómo configurar el trabajo de 40 sucursales a la vez usando el racionamiento de operaciones

Nuestra empresa tiene múltiples áreas de actividad, y prestamos especial atención a la optimización de procesos. En este artículo, hablaré sobre tres formas de identificar y corregir más rápidamente las deficiencias que se encuentran en la superficie. Esto es, en primer lugar, la identificación de las reservas de tiempo de trabajo, en segundo lugar, la introducción del principio de un soldado universal y, en tercer lugar, el racionamiento de las operaciones.

Método 1. Identificación de las reservas de tiempo de trabajo

Durante los últimos tres años, hemos estado implementando un enfoque basado en procesos en la empresa. Le permite describir todas las acciones y sus propiedades, para finalmente hacer que el sistema de control parezca un modelo matemático claro. El trabajo se desarrolla en varias etapas.

1. Determinación de la carga útil de cada empleado. En primer lugar, cada proceso se describe "tal cual". Esto por sí solo le permite ver las operaciones que toman tiempo para los empleados, pero que no son efectivas. Por ejemplo, cuando comenzamos a analizar la carga de trabajo, nos sorprendió descubrir que el ingeniero jefe estaba haciendo cualquier cosa excepto administrar el servicio de ingeniería. Volvió a calcular el costo de los contratos de trabajo técnico, calculó el costo de nuevos proyectos, etc. Este trabajo está completamente dentro del poder de un ingeniero ordinario. Lo mismo puede ocurrir en cualquier división de la empresa: departamento de marketing, servicio de personal. Al describir operaciones específicas, puede evaluar la carga de trabajo de un empleado con procesos repetitivos, principales o auxiliares. Al describir cualquier proceso, es necesario tener en cuenta su algoritmo, complejidad y frecuencia. Por ejemplo, nuestro director está obligado a reunirse con los clientes del grupo. PERO al menos cuatro veces al año, y cuantos más clientes, mayor será la repetibilidad de este proceso. Además, puede ver cómo cambia este multiplicador en diferentes sucursales, lo que permite predecir cuánto tiempo llevará una operación en una sucursal en particular.

2. Redistribución de procesos innecesarios. Los procesos que no correspondan a los verdaderos objetivos del trabajo de los empleados deben eliminarse. Daré un ejemplo de una distribución incorrecta de responsabilidades, que identificamos y eliminamos en una de nuestras empresas. Además de su trabajo principal, los gerentes de las instalaciones de limpieza se dedicaban a la contratación, porque el oficial de personal trabajaba a tiempo parcial como asistente del director. Al contratar a un asistente y eliminar la carga de otra persona del oficial de personal y los gerentes, el director pudo administrar no a diez gerentes, sino a seis, sin reducir la productividad laboral. En otras palabras, al eliminar u optimizar los procesos auxiliares, ahorramos horas-hombre. Hicimos una regla para nosotros mismos: si ahorra 168 horas de trabajo por mes, puede reducir el lugar de trabajo sin perder la eficiencia laboral general.

Déjame darte un ejemplo más. En una de nuestras grandes empresas, unas 500 personas trabajaban en la oficina de personal administrativo y gerencial (AMP) al inicio del proyecto. Después de reestructurar su trabajo, pudimos reducir el número a 95, lo que dio un alto efecto económico. Inicialmente, el personal de la AUP se formó sobre la base de la experiencia existente en la organización de la limpieza. Hay muchos objetos de limpieza, respectivamente, cada administrador era responsable de varios edificios, generalmente distribuidos sin ninguna lógica. Fue en este eslabón que se llevó a cabo una obra de gran envergadura. Al eliminar todos los procesos innecesarios, determinamos la carga óptima para cada administrador, teniendo en cuenta la ubicación de los objetos, el tiempo para moverse entre ellos y la cantidad de trabajo.

3. Introducción de innovaciones. Tratamos de asegurar que todos los cambios en las sucursales sean implementados por quien los desarrolló: un analista comercial va al sitio, evalúa el estado actual de los procesos y las calificaciones de sus ejecutores, y elabora un plan de acción en relación con condiciones específicas. Además, lleva a cabo la formación a tiempo completo de los artistas intérpretes o ejecutantes según el estándar aprobado y crea un sistema para la formación remota posterior. La frecuencia de las inspecciones presenciales depende de la importancia del objeto y de su naturaleza problemática. En promedio, se necesitan dos días para evaluar la situación y un día para preparar los cambios.

Método 2. Principio del soldado universal

La esencia de este método de optimización es que la misma persona puede realizar diferentes funciones. Es importante calcular correctamente la carga de trabajo de un empleado para que las nuevas funciones no se conviertan en una carga insoportable para él.

Aquí hay un buen ejemplo. Dos cajeros trabajan en el comedor, pero un empleado puede atenderlo antes y después del almuerzo. Por lo tanto, tiene sentido enviar un segundo cajero a la cocina para ayudar a cocinar antes de la cena y después con la limpieza. De esta forma, se puede reducir el número de cocineros y limpiadores sin comprometer la calidad del servicio.

Opinión experta

natalia zaitseva

Muchas empresas utilizan el principio del soldado universal, que garantiza la intercambiabilidad de los empleados, para reducir el número de personal. Un ejemplo llamativo es Rosinter Restaurants Holding. Los responsables de esta empresa saben trabajar tanto en la cocina como en el recibidor. Con la introducción de este principio, parte del personal se va, no queriendo asumir una carga adicional, y el resto trabaja para dos. Los especialistas universales se sienten alentados por las bonificaciones y las primas. Como resultado de esta política, en la segunda mitad de 2011 los gastos de personal de Rosinter en Moscú se redujeron un 11% en comparación con la primera mitad del año.

En mi opinión, la efectividad de este método es alta solo en una crisis (como en el ejemplo anterior). En circunstancias normales, tiene más sentido mantener a los empleados especializados: ya sea un buen cocinero o un buen administrador. Al mismo tiempo, por supuesto, debería haber un sistema de reserva de personal. En una empresa que conozco, se utiliza un método de estimulación voluntaria-obligatoria de los gerentes y especialistas para preparar a los sucesores: un empleado no se irá de vacaciones hasta que haya preparado un reemplazo, y cuando descanse, está obligado a apagar el teléfono para que que su suplente no cuenta con ayuda. Es cierto que tales incentivos no siempre funcionan: algunos empleados dejan de irse de vacaciones para no prepararse un reemplazo.

Método 3. Operaciones de racionamiento.

Para conocer el costo para la empresa de cada proceso, debe comprender cuánto tiempo lleva completar cada operación. Mostraré el proceso de racionamiento usando el ejemplo del trabajo de un gerente de una instalación de limpieza.

El gerente de la instalación verifica regularmente si los empleados han venido a trabajar, los distribuye por la instalación, toma notas en el plan de personal, redacta notas sobre el ausentismo y los pagos adicionales por horas extra, transfiere la hoja de tiempo al departamento de personal. Cada operación se repite en diferentes intervalos: algunas - 2 veces al mes, algunas - 22. Verificar un limpiador en un objeto lleva medio minuto, pero si hay varios objetos subordinados (y cada uno tiene 5-10 limpiadores), se necesitará más tiempo. ser requerido. Parecería que las operaciones de minuto, pero la aritmética simple muestra que este trabajo implica una inversión de tiempo bastante importante. En 40 sucursales de la empresa hemos implantado estándares corporativos y gracias a ellos hemos logrado las mismas operaciones de trabajo (ya sea instalando o desmantelando una línea de buffet, pelando un kilo de papas, limpiando en húmedo 100 metros cuadrados de piso o una contabilidad entrada) al mismo tiempo.

Para normalizar las operaciones, medimos su duración durante la jornada laboral. Primero debe familiarizarse con la descripción del trabajo del empleado, luego use un cronómetro para tomar medidas durante todo el turno de trabajo; registrar el resultado en el protocolo. Las mediciones son realizadas por analistas comerciales, quienes también analizan los datos obtenidos (determinan la pérdida total de tiempo de trabajo, los factores que afectan el desempeño de las tareas y operaciones laborales) y también evalúan las perspectivas de aumentar la productividad laboral en el lugar de trabajo. Las conclusiones se registran en una nota analítica. Los costos de tiempo de los empleados que demuestran los mejores resultados se toman como base para otros empleados. Además, el esquema de la jornada laboral le permite determinar qué proceso debe centrarse en cambiar para mejorar la organización del trabajo en la empresa en su conjunto.

Por ejemplo, durante una de estas mediciones resultó que los limpiadores pasan mucho tiempo yendo a la trastienda por un trapeador, mientras que en la otra, el cocinero corre por el inventario de un extremo al otro del taller. Tales deficiencias organizacionales suelen ser fáciles de eliminar: solo necesita colocar todo lo que necesita para trabajar a distancia y describir nuevos estándares en documentos corporativos. En nuestro caso, la productividad de limpiadores y cocineros aumentó un 16% (ver también: ).

Cómo deshacerse de la escasez de personal optimizando el espacio de trabajo

En la planta de equipos eléctricos para automóviles, no había suficientes balanceadores en las áreas de ensamblaje. Al observar el trabajo del equilibrador, resultó que recibe pasta (material especial para equilibrar el inducido del motor durante el montaje) en el almacén del taller de cuatro a cinco veces por turno (por lo que pierde 1,66 segundos por pieza). Si la pasta de equilibrar se entrega en el lugar de trabajo, esto reducirá el período de trabajo periódico en 35 horas.

Al analizar el trabajo del sitio de ensamblaje de unidades en la misma planta, se reveló que los equipos no se colocaron de acuerdo con la cadena tecnológica, sino de acuerdo con el principio "donde está libre". El equipo se organizó secuencialmente, de acuerdo con el proceso tecnológico. Ahora la pieza se movía de máquina en máquina y pasaba de mano en mano. No hubo necesidad de una gran cantidad de contenedores y un suministro de piezas, se liberaron 90 metros cuadrados. metros cuadrados, el tiempo del ciclo de producción total disminuyó de 420,11 seg. hasta 331,86 seg. Esto aumentó la capacidad de la sección en un 20%. Y lo más importante, los operadores, en su mayoría mujeres, ya no llevan cargas de un lugar de trabajo a otro.

Según el artículo " Cómo mejorar la eficiencia de la producción »

Opinión experta

natalia zaitseva Profesor, Jefe del Departamento de Gestión de Empresas Turísticas y Hoteleras, Instituto de Turismo y Hotelería, Moscú; Doctor en Ciencias Económicas

La sincronización de las operaciones individuales y la compilación de la llamada fotografía de la jornada laboral ayudan a identificar la proporción de costos de tiempo productivos y no productivos, para comprender cuál de los empleados realiza operaciones de producción similares en qué tiempo. Las medidas pueden ser tomadas por el propio empleado. Es importante no sacar conclusiones precipitadas, sino recopilar suficiente material analítico para poder comparar cuánto tiempo tardan los empleados de la empresa en realizar las mismas operaciones. Muchas veces basta simplemente con implementar un sistema de medición de tiempos en una empresa para que se reduzca la proporción de sus pérdidas directas y costos improductivos.

Además del tiempo, hay una serie de otros indicadores que se pueden tener en cuenta. Los enumeraré.

Tarifas de servicio: áreas de producción, cantidad de equipos, etc., que deben ser atendidos por un empleado. Por ejemplo, en el negocio hotelero, esta puede ser la tarifa de las habitaciones que limpia una mucama, y en el negocio de los restaurantes, la tarifa de las mesas asignadas a un mesero.
Tasas de producción: la cantidad de trabajo en términos naturales o de costo que un empleado debe completar en un tiempo determinado. Estos estándares incluyen un plan de ventas para el día, semana, mes. Es importante que los estándares sean alcanzables (se recomienda establecerlos de tal manera que, con ciertos esfuerzos adicionales, la probabilidad de alcanzarlos sea al menos del 70-80%). Por ejemplo, una vez me encontré con una empresa comercial en la que la tasa de ventas individuales era excesivamente alta: ni un solo empleado podía lograrlo. No importa lo que hagan los gerentes, nadie ha alcanzado los objetivos establecidos en seis meses. Al final, la norma fue revisada.
Número de empleados: el número de empleados necesarios para realizar una cierta cantidad de trabajo.
Normas de área: el área del espacio de trabajo del empleado (organización del lugar de trabajo).
Normas de gestión (controlabilidad): el número de subordinados de un líder (determinado según el lugar del líder en la jerarquía y las características del trabajo realizado). Entonces, para los altos directivos, la tasa de gestión recomendada es de 4 ± 1; para gerentes de nivel medio - 7±2, para gerentes de línea - 9±3. Sucede que la norma se excede repetidamente: por ejemplo, de 30 a 50 personas están subordinadas, pero el trabajo de la empresa no sufre. Esta situación, por regla general, se desarrolla a nivel de gestión de línea; Mucho depende del grado de participación del líder en el propio proceso de gestión.

Todas estas normas deben ser razonables y justificadas por ciertos cálculos o medidas. También observo que este enfoque se puede utilizar en relación con tipos de trabajo estandarizados y repetitivos. Si los tipos de trabajo son diversos, debe buscar otras opciones para determinar las normas de tiempo para evaluar el desempeño de los empleados. Por ejemplo, puedes recurrir a la técnica de los reportajes breves. En una empresa de auditoría internacional, esto es habitual para los recién llegados. Un empleado durante el período de prueba está obligado a llamar al jefe inmediato cada 20 minutos e informar sobre lo que ha hecho durante este tiempo. Dado que la empresa acepta empleados suficientemente calificados con amplia experiencia laboral, a menudo consideran que esta forma de informar es inaceptable para los profesionales. Sin embargo, como regla general, al final del primer mes, todos están convencidos de que la productividad laboral ha aumentado en comparación con los resultados en el lugar de trabajo anterior. ¡Después de todo, por cada 20 minutos era necesario informar!

Sobre la base del análisis de los datos sobre el costo del tiempo de trabajo del personal, se derivan estándares de tiempo promedio para operaciones individuales, teniendo en cuenta las características específicas del trabajo de la empresa u otras características (proceso tecnológico, proceso de servicio, características de los clientes, socios, etc.). ). Los cálculos muestran que, en general, el efecto económico del uso del racionamiento en una empresa basada en los principios de la organización científica del trabajo puede ascender al 5-25% de los costos de personal. Sin embargo, la eficiencia de la normalización en cada caso será diferente. Depende no solo de cómo se desarrolló e implementó el sistema, sino también de qué objetivos persiguió su implementación. En otras palabras, el racionamiento es necesario cuando, gracias a él, se logra el objetivo de una decisión gerencial. Si este objetivo se puede lograr de otras formas, debido a otras tecnologías, el racionamiento no es necesario. Siempre debe tener en cuenta la efectividad de las medidas tomadas: cuáles son los costos esperados (tiempo, mano de obra, información, recursos materiales), cuánto costarán y qué resultado obtendremos al final.

Opinión experta

irina candaurova Director general del estudio de recursos humanos "Time of People", Moscú

Para evaluar con qué eficacia se establecen los procesos laborales y se organizan los lugares de trabajo de los empleados, así como para identificar las fuentes de pérdida de tiempo de trabajo, es recomendable realizar las llamadas observaciones momentáneas en la unidad: después de un cierto intervalo de tiempo ( normalmente de 10 a 15 minutos), registrar las actividades realizadas por un grupo de trabajadores (hasta 20 a 25 personas). Este método se puede aplicar a los empleados que realizan trabajos similares.

Entonces, al realizar un estudio en una empresa manufacturera, se reveló que los trabajos están organizados irracionalmente. Los trabajadores pusieron bandejas con espacios en blanco en taburetes bajos: tenían que agacharse y era agotador. Por bandejas vacías vuelta atrás. Se aconsejó al capataz colocar armarios con bandejas vacías a la derecha del trabajador (decidieron dibujar un letrero especial en el piso y equipar las máquinas con soportes altos para bandejas).

El procedimiento de racionamiento es necesario para la empresa en varios casos.

Es necesario evaluar la carga de trabajo de los empleados de un departamento en particular (cuyos resultados, por ejemplo, no son muy buenos, pero los empleados reportan una alta carga de trabajo).
El jefe del departamento necesita justificar el número de empleados en el departamento en relación con el creciente volumen de tareas.
La gerencia de la empresa tiene la intención de acelerar el servicio al cliente y quiere comparar la velocidad de realizar operaciones similares en su empresa y en empresas competidoras. En este caso, se necesita un conjunto de medidas para estudiar la rapidez de atención al cliente, estudiar la eficacia de la organización de los procesos laborales en la empresa y encontrar soluciones que mejoren el trabajo de los empleados.

Para tomar decisiones de gestión con respecto a los procesos de organización del trabajo, la distribución de responsabilidades, la determinación de la lista y el procedimiento para acordar documentos, vale la pena comenzar con un análisis de la estructura de las horas de trabajo de los empleados.

Permítanme darles un ejemplo de una empresa que vende materiales de embalaje a granel. Durante el año pasado, no hubo aumento de clientes en los departamentos de ventas. El trabajo de los especialistas en ventas se divide por tipos de clientes: departamentos que trabajan con empresas manufactureras, cadenas minoristas, empresas constructoras, etc.

Los líderes de la empresa decidieron analizar la estructura del tiempo de trabajo de los empleados de estos departamentos. En primer lugar, era necesario determinar la lista de operaciones a realizar. Para formar una lista preliminar, analizamos las descripciones de los puestos, los reglamentos, los documentos que describen los procesos comerciales de los departamentos y luego hablamos con los empleados ejecutivos y sus gerentes. Además, se acordó una lista de operaciones a estudiar. Por ejemplo, para solicitar un préstamo, un empleado de ventas debe completar tres pasos: obtener documentos del cliente, completar formularios de autorización de préstamo y enviar un paquete de documentos a la secretaria para obtener una visa ejecutiva.

El siguiente paso es un estudio más detallado del tiempo operativo. Para empezar, se dividió en principal (cuando el objeto del trabajo sufre cambios cuantitativos y cualitativos) y auxiliar (gastado por el ejecutante para proporcionar las condiciones para la realización del trabajo principal). Quedó claro que se dedica mucho tiempo a operaciones auxiliares. Llegamos a la conclusión de que existen reservas para el crecimiento de la productividad laboral: es necesario señalar las funciones principales de los gerentes de ventas y liberarlas de las funciones auxiliares. Para ello, transfiera las funciones de soporte a los empleados técnicos que atienden las ventas, así como automatice las actividades del departamento de ventas. En términos monetarios, la imagen se ve así:

el costo del trabajo de un gerente de ventas por mes es de 70 mil rublos;
el costo de un subgerente del departamento de ventas: 40 mil rublos;
El 30% del tiempo de trabajo del gerente de ventas cuesta 21 mil rublos.

En total, puede ahorrar 252 mil rublos al año. Si consideramos que hay de 5 a 8 gerentes en cada departamento, y hay cinco departamentos, entonces la cantidad es de millones.

Con base en los resultados obtenidos, los gerentes de la empresa pudieron tomar la decisión de cambiar los procesos laborales en la organización, la estructura organizacional de la unidad, la funcionalidad de los empleados, etc. La optimización se redujo a la introducción de un puesto de personal de un subgerente del departamento de ventas. Se le encargó lo siguiente:

registro de solicitudes para la compra de bienes y su devolución;
aclaración de información sobre la recepción de mercancías en el almacén;
formación de un paquete de documentos para la devolución de mercancías;
rastrear en la base de información la recepción de mercancías según artículos personalizados;
recopilar un paquete de documentos de clientes;
aclaración de información sobre la entrega con el conductor;
llenar un permiso para otorgar un préstamo;
registro de una solicitud de extracto de muestras;
envío y recepción de certificados de conciliación.

Referencia

Oleg Lobanov Graduado de la Academia Rusa de Economía. GV Plekhanov con un título en ingeniería. Comenzó su carrera en el negocio de los restaurantes cuando era estudiante y dirigía su propio pequeño restaurante de comida casera. En 1991 fundó y dirigió el holding CorpusGroup

CorpusGroup LLC

Campo de actividad: organización de catering corporativo e industrial, explotación de objetos inmobiliarios, limpieza profesional de territorios y locales; ropa de trabajo de limpieza en seco

Territorio: oficina central en Moscú, sucursales en más de 40 regiones de Rusia, incluidas Vladivostok, San Petersburgo, Krasnoyarsk, Nizhny Novgorod, Ufa, así como en Kazajstán y Ucrania

Numero de empleado: más de 11.000

Suscriptor de la revista "Director General": desde 2012

natalia zaitseva Graduado de la Facultad de Ingeniería y Economía del Instituto Tecnológico de Moscú (ahora la Universidad Estatal Rusa de Turismo y Servicio) con un título en Economía y Organización de Servicios al Consumidor. Desde 2000 - consultor independiente para turismo y hotelería, procesamiento de madera, comercio mayorista y minorista; implementé proyectos sobre diseño organizacional, optimización de procesos de negocio, gestión del cambio.

Instituto de Turismo y Hotelería

Campo de actividad: educación ( rama de la Universidad Estatal Rusa de Turismo y Servicio)

Edición anual: más de 600 especialistas

LLC tiempo de consultoría de personas»

Campo de actividad: desarrollo de sistemas salariales; racionamiento y evaluación de personal, selección y formación de personal

Tasa de crecimiento de la empresa: más del 30% anual

Una de las formas de mejorar la eficiencia de una empresa es optimizar los procesos comerciales. La eficiencia es la relación entre el resultado y el esfuerzo realizado. La optimización de los procesos de negocio es, a su vez, un conjunto de medidas encaminadas a mejorar su eficiencia. A pesar de la variedad de métodos de optimización, no siempre es posible lograr el resultado deseado. Consideremos en detalle las razones por las que la optimización no tiene éxito.

El proceso de optimización generalmente se ve así.

Definición del objetivo de optimización. Definimos los criterios por los cuales podemos juzgar el resultado de la optimización.
Análisis de los procesos de negocio, elaborando un plan de optimización. Aquí compilamos una lista de procesos comerciales, determinamos su propósito y lugar en las actividades de la empresa, los escribimos en la notación elegida y aclaramos los detalles. Elaboramos un plan de lo que se debe hacer para lograr los objetivos, teniendo en cuenta los procesos comerciales existentes.
Implementación del plan de optimización. Ejecución del plan, seguimiento de la consecución del objetivo de optimización.

Consideremos en detalle cada etapa de la optimización.

Determinar el objetivo de la optimización

Una meta es un resultado deseado que debe lograrse dentro de un cierto período de tiempo. Al mismo tiempo, la meta debe ser medible, su logro debe ser posible teniendo en cuenta los recursos disponibles (personas, dinero, materiales). Si falta al menos un componente específico en el objetivo, entonces se vuelve inútil. En este caso, es difícil determinar si hemos logrado el resultado o no. En la práctica, a menudo sucede que el objetivo ya se determina finalmente en el proceso de optimización, lo cual es normal. Por lo tanto, este factor puede conducir al fracaso solo si la meta no se está trabajando en absoluto. Pero entonces, obviamente, el proyecto de optimización en sí es inútil.
Análisis de procesos de negocio, elaboración de un plan de optimización

La razón principal del fracaso es el enfoque de ingeniería para el análisis y el plan de optimización. Si describimos la tecnología de producción, por ejemplo, de una silla, entonces el esquema será inequívoco. Si describimos el proceso de trabajo de un maestro ensamblador que ensambla una silla, entonces el esquema será aproximado, porque puede desviarse de las reglas. Una persona puede cansarse, enfermarse, trabajar a baja velocidad debido al mal humor, tomar la iniciativa y desviarse de las reglas. Todo esto está incluido en el concepto de entorno de trabajo de una persona, del que él mismo forma parte. El ambiente de trabajo es un complejo de herramientas, condiciones de trabajo y motivación de los empleados para trabajar. Intentar descomponer los procesos de negocio en sus pasos constituyentes, optimizarlos, pero sin cambiar el entorno de trabajo, es inicialmente contradictorio. Considere un ejemplo de optimización de los procesos de un servicio de mensajería. Los empleados del servicio de mensajería entregan la correspondencia dentro de la misma ciudad. En la mañana vienen a la oficina, presentan un informe sobre las tareas completadas, reciben nuevas tareas para su entrega, correspondencia y luego las completan durante el día. La tarea se estableció para aumentar el porcentaje de cumplimiento de las solicitudes a tiempo en una cierta cantidad. El diagrama de proceso de negocio se ve así (Fig. 1):

Figura 1. Esquema del proceso de realización de tareas para la entrega de correspondencia.

Si en la optimización comenzamos solo desde el proceso comercial, obtendremos las siguientes opciones:

"Control de la ejecución de aplicaciones". Agregue el número de despachadores que aceptan informes de trabajo. Desarrolle un formulario de informes que facilite el traslado de las tareas pendientes a la lista de tareas pendientes del día siguiente.
"Preparar una lista de tareas para el día". Debe organizar la preparación de la lista de tareas con anticipación. Para ello, introduzca el formulario de pedido de entrega estándar para remitentes. O acepte solicitudes electrónicamente para generar automáticamente tareas para el día a partir de ellas.
"Planificacion de la ruta". Planifique rutas para que a un mensajero se le den trabajos cuyas direcciones estén ubicadas una al lado de la otra.
"Realizando la tarea No. (1,2,3... N)". Refuerce el control sobre la ejecución de las tareas, obligue a los mensajeros a llamar cada vez que se complete la siguiente tarea para controlar la aparición de tiempos de inactividad y eliminarlos en el futuro.

Ahora considere el entorno de trabajo del mensajero y determine la idoneidad de las actividades propuestas.

El trabajo de un mensajero suele estar mal pagado. Para la mayoría de las personas, este es un trabajo temporal. Además, este es un trabajo que no tiene perspectivas, y se harán esfuerzos mínimos para completarlo.
Si no existe una conexión directa entre el resultado y la remuneración, habrá un deseo natural de no apresurarse a completar las tareas.
La necesidad de pagar los viajes, las comunicaciones móviles, el almuerzo, comprar ropa para el trabajo también hace necesario priorizar el ahorro de costos, en lugar de completar las tareas lo antes posible.
Para el mensajero, es mejor si el último destinatario de la última tarea está más cerca del lugar de residencia. Para que puedas irte a casa antes.
El bajo estatus social del mensajero reduce el deseo de trabajar bien. La actitud hacia los mensajeros suele ser peor que, por ejemplo, hacia los gerentes de ventas.

¿Qué sucede si ignora el entorno de trabajo de mensajería y sigue las recomendaciones basadas solo en el diagrama de procesos comerciales?

"Control de la ejecución de aplicaciones". El mensajero no está interesado en la pronta entrega del informe. Resulta que hacemos posible enviar un informe a varios mensajeros al mismo tiempo, y los mensajeros mismos no están interesados en esto.
"Preparar una lista de tareas para el día". Los mensajeros no participan en esta etapa. Supongamos que en este ejemplo, todos los cambios propuestos realmente aumentarán la velocidad de generación de tareas para el día.
"Planificacion de la ruta". El mensajero está interesado en tener la mayor cantidad de obstáculos posible al realizar las tareas. Entonces tendrá una razón legal para no completar el resto de las tareas asignadas para ese día.
"Realizando la tarea No. (1,2,3... N)". El mensajero evitará las llamadas de teléfono móvil siempre que sea posible a su cargo, porque tiene un salario pequeño.

Por lo tanto, al aplicar un enfoque de ingeniería en la práctica, cuando ignoramos el entorno de trabajo y nos basamos solo en los procesos comerciales, la mayoría de los cambios están condenados desde el principio.

Ejecución del plan de optimización

Hay tres problemas principales en este paso: baja disciplina de desempeño, mala interacción entre los participantes del proceso y resistencia del personal al cambio.

Disciplina de bajo rendimiento es consecuencia de la formulación de problemas basados en la teoría de Taylor. La teoría asume un sistema de gestión basado en la jerarquía y la toma de decisiones autoritaria. Con este enfoque, el gerente da la orden y exige su ejecución, independientemente del consentimiento del empleado. Las personas, a diferencia de otros recursos, tienen su propia opinión sobre todos los temas e incluso sobre los pedidos. Como resultado, el empleado buscará una oportunidad para hacer el trabajo como mejor le parezca. Y si esto es imposible, entonces no estará interesado en su implementación. Considere el ejemplo de un servicio de mensajería. Uno de los documentos debe ser entregado hoy. Al mensajero se le asignó una tarea en el formulario "este documento debe entregarse hoy". La dirección de entrega está más lejos que las direcciones de otros trabajos. El mensajero decide entregar este documento en último lugar para entregar el resto de los documentos. Como resultado, llega tarde al final de la jornada laboral del destinatario del documento y no tiene tiempo para devolverlo. Aquí, la opinión del mensajero cambió las prioridades para completar las tareas, desde su punto de vista parece razonable, logró completar una mayor cantidad de tareas.

Interacción débil. La mayoría de los procesos comerciales de una empresa van más allá de un solo departamento. En el ejemplo del servicio de mensajería, hay al menos dos departamentos involucrados en el proceso comercial de entrega de correo. Clientes, esto puede ser cualquier departamento de la empresa, la secretaría, que incluye el despachador y mensajeros. Cuando consideramos la producción, entonces allí la interacción tiene lugar en el marco del proceso tecnológico, cuya esencia es la ejecución de etapas en un orden estrictamente especificado para obtener un producto. Si un trabajador recibe una pieza que no cumple con los parámetros especificados, no la aceptará para el trabajo. Cuando hablamos de procesos comerciales, solo tenemos pautas sobre cómo debe tener lugar la interacción. La tarea de entrega se puede transferir de cualquier forma, indicando la dirección y el contacto, porque es más conveniente para el cliente. Pero desde el punto de vista de la eficiencia del proceso de procesamiento de tareas, es mejor si se emiten en formularios estándar. Un ejemplo familiar es cuando el cliente envía un sobre con documentos a la secretaría, y se adjunta al sobre una hoja con la dirección y el nombre de la persona de contacto. Cuando el número de sobres no supera los dos o tres por día, esto no afecta la velocidad de procesamiento de los trabajos. Si la cantidad de sobres supera las docenas por día, es muy probable que la secretaria comience a cometer errores al compilar la lista general de tareas para el día. Las razones principales de la interacción débil son la divergencia de ideas de los participantes en el proceso sobre las responsabilidades laborales de cada uno y la contradicción entre la naturaleza de los procesos comerciales y la estructura organizativa. La diferente representación de los empleados es consecuencia de que los procesos de negocio no están suficientemente optimizados. Si imaginamos un salón de peluquería, es bastante fácil determinar quién hace qué. Los maestros brindan los servicios, el administrador acepta el pago y el director decide sobre la compra de cosméticos. Si la empresa tiene más de doscientas personas, entonces puede ser difícil encontrar a alguien responsable de resolver tal o cual problema. Sobre todo si hablamos de una gran empresa que emplea a miles de personas. Un proceso de negocio se caracteriza por la presencia de una tarea de entrada (documento, evento, pedido), un conjunto de etapas y un resultado de salida. Desde el punto de vista del resultado, el proceso de negocio es una unidad indivisible, sus límites van desde la tarea de entrada hasta el resultado. La estructura organizativa puede ser diferente, funcional, divisional, matricial o de otro tipo. Sus límites son el marco de una subdivisión, un grupo de personas. Al imponer un proceso de negocio en una estructura organizativa, obtenemos una separación del primero de los límites del segundo. Por ejemplo, la interacción entre los departamentos de ventas y compras. El departamento de ventas vende productos de acuerdo con la lista de precios del almacén y el departamento de compras mantiene un stock de almacén constante. El gerente de ventas solicitó información sobre existencias futuras para asegurarse de que el cliente recibiría un gran envío de mercancías. El responsable del departamento de compras envió un archivo con la información. Pero la estructura del archivo está hecha de tal manera que sea conveniente para el trabajo del gerente de compras. Como resultado, el gerente de ventas no pudo encontrar la información que necesitaba y volvió a pedir ayuda. El gerente de compras se negó a ayudar, refiriéndose al hecho de que el documento contiene la información necesaria. Además, este problema podría resolverse con la participación de los jefes de departamento o convertirse en un conflicto. Si ambos gerentes trabajaran en el mismo departamento, el problema se resolvería inmediatamente después de la participación del jefe. En parte, en este ejemplo, también existe la primera razón: una idea diferente de las posiciones, deberes de cada uno.

Resistencia del personal es una consecuencia de la conciencia insuficiente de los empleados durante la implementación de los cambios. Si la optimización hace que el trabajo sea más conveniente, permite hacerlo más rápido y obtener el mismo salario, entonces cualquier empleado solo estará a favor. Pero cuando el empleado no lo sabe, puede hacer una suposición basada en rumores o fragmentos de información. Y las suposiciones son en su mayoría negativas, sobre la reducción de personal, sobre el aumento de la carga de trabajo sin aumentar los salarios. Otro caso es cuando la optimización supondrá una reducción de la plantilla. Para los empleados que serán despedidos, existe una amenaza de posición. Y si lo adivinan antes del anuncio oficial, su resistencia será lógica.

Definición eficiente del objetivo de optimización

Al establecer una meta, el criterio más importante es su mensurabilidad. A la hora de fijar un objetivo de optimización de un proceso de negocio, es necesario establecer claramente, preferentemente en términos cuantitativos, el criterio para alcanzarlo. Por ejemplo, al optimizar el proceso comercial "Entrega de Correspondencia", el criterio para lograr el objetivo puede ser "reducir el número de tareas de entrega atrasadas en un 50%". El criterio de logro puede no ser cuantitativo, pero debe ser medible. "Mesurable" aquí significa que un criterio dado se puede medir para determinar si se logra o no. Luego, debe evaluar la posibilidad de lograr el objetivo. Siguiendo con el ejemplo del servicio de mensajería, es necesario evaluar si es posible aumentar la plantilla de mensajeros, destinar un presupuesto para la compra de todo lo necesario. Si tenemos alguna restricción en la posibilidad de lograr el objetivo, entonces es necesario reconsiderarlo. Por ejemplo, “Reducción del 30% en trabajos de entrega atrasados sin aumentar los mensajeros”. Se debe asignar un tiempo determinado para lograr el objetivo. Si surge una situación en la que el tiempo para lograr el objetivo no es importante, vale la pena reconsiderar el objetivo en sí. Quizás no sea relevante en este momento para la empresa.

Plan eficaz de análisis y optimización de procesos de negocio

Al realizar un análisis y preparar un plan de optimización, es necesario elaborar un diagrama de procesos de negocio y un mapa del entorno de trabajo de sus participantes. Los diagramas de procesos comerciales nos permiten identificar "instrumentos de medición" mediante los cuales determinaremos el éxito del proceso de optimización. Para elaborar un diagrama, debe determinar la lista y la profundidad de los detalles de los procesos comerciales. La lista determina qué procesos estudiaremos y optimizaremos. La profundidad de detalle determina qué tan detallada debe ser la descripción de los procesos de negocio. La lista de procesos de negocio depende del objetivo. Si el objetivo se establece correctamente, sobre esta base identificamos aquellos procesos comerciales, cuya optimización nos llevará a lograrlo. Hay dos criterios para determinar la profundidad de detalle. Primero, el nivel de detalle es suficiente si la velocidad de los pasos no cambia cuando se repiten. El segundo: la optimización de la etapa dará una ganancia significativa. El primer criterio muestra la necesidad de profundizar más en el proceso de negocio, el segundo criterio no permite profundizar demasiado y hacer la descripción demasiado detallada.

Considere un ejemplo. Elaboramos un diagrama del proceso comercial "Entrega de correspondencia". A la entrada del proceso, el cliente envía una tarea para la entrega de correspondencia, ya la salida obtenemos el evento "correspondencia entregada al destinatario". Determine si es necesario detallar este proceso empresarial. La velocidad del proceso comercial no se repite, porque la velocidad de entrega de la correspondencia es diferente, por lo que debe detallarlo. Señalemos las etapas en el proceso comercial. Digamos que hemos seleccionado la etapa "Envío del informe de entrega del día anterior". Esta etapa tiene una duración de una hora y media a tres horas con repeticiones, porque la velocidad de entrega del informe depende del volumen del informe y la disciplina de los mensajeros. Entramos en más detalles. Obtenemos la etapa "Comprobación del informe por parte del despachador". Esta etapa tiene una duración igual cuando se repite.
Veamos el segundo criterio. La etapa "Comprobación del informe por parte del despachador" tiene una duración de 10 a 15 minutos. Obviamente, al optimizar esta etapa, no obtendremos una ganancia significativa en el tiempo. Esto significa que la etapa de nivel superior "Enviar un informe de entrega del día anterior" es suficiente para la optimización. Por supuesto, para encontrar soluciones de optimización, se necesitan detalles más profundos, pero esto pertenece a otra etapa: crear un mapa del entorno de trabajo. El procedimiento para determinar la profundidad de los detalles es en realidad el mismo que para elaborar un diagrama de procesos comerciales. Debe llevarse a cabo para todos los procesos de negocio definidos en la lista.

El mapa de ambiente de trabajo nos permite entender cómo funcionan los procesos de negocio. Conociendo cómo funcionan, seremos capaces de dar los pasos adecuados para cambiarlos con el fin de lograr nuestro objetivo. Elaborar un mapa del entorno laboral, de hecho, es profundizar en los procesos de negocio, con la única diferencia de que nuestra unidad de análisis es un empleado, no un proceso. Comprender cómo trabaja un empleado en particular, qué operaciones realiza, qué estándares lo guían, qué, en su opinión, dificulta y ayuda a trabajar: todos estos son los componentes del mapa del entorno laboral. Consta de los siguientes componentes:

Una lista de tareas que un empleado realiza a intervalos regulares. Esto excluye tareas únicas y aleatorias. Una aproximación de la lista de trabajos es la descripción del trabajo.
Instrumentos. Los medios por los cuales un empleado realiza el trabajo. Esto también incluye la comodidad de usar herramientas de trabajo. Por ejemplo, una computadora, teléfono, apariencia, etiqueta comercial: todas estas son herramientas de una secretaria. Informes de trabajo mensuales, computadora, reuniones diarias: estas son las herramientas del gerente. El informe, cuya comprensión requiere que el gerente dedique más tiempo, no es conveniente para el trabajo y causa una justa indignación.
Las condiciones de trabajo. Las condiciones en que trabaja el trabajador. Esto incluye la conveniencia del lugar de trabajo, la organización de pausas para el descanso y el almuerzo, las relaciones con los colegas, las perspectivas de carrera, la satisfacción con los salarios.
Resultado del trabajo. Un resultado que puede ser consumido por otros empleados y clientes de la empresa. Para cada trabajo de la lista debe haber un resultado.
Motivación de los empleados para trabajar y lograr resultados. De lo contrario, es el deseo o la falta de voluntad del empleado para hacer su trabajo, para lograr un buen resultado o para no prestarle atención.
Objetivos personales de los empleados. De ahí surge la motivación y por la cual el empleado trabaja o evita trabajar.

Figura 2. Comunicación de componentes del ambiente de trabajo

La figura 2 muestra la conexión entre los componentes. Para mapear el entorno de trabajo, primero debe determinar el círculo de empleados que son participantes y consumidores de todos los procesos comerciales de la lista. Luego, debe entrevistarlos y elaborar un mapa del entorno laboral de cada empleado en función de él. Durante la entrevista, debe identificar el estado de cada componente del entorno de trabajo.

Las metas personales del empleado son la base que nos explicará su actitud hacia el trabajo. Esto es algo que no podemos cambiar, solo identificar y tener en cuenta. La identificación se produce a través de preguntas sobre el motivo de elegir este lugar de trabajo, planes para los próximos 3 a 5 años, una descripción del lugar de trabajo ideal y recomendaciones para el lugar de trabajo actual. En el futuro, al planificar un plan de optimización, debe tener en cuenta los objetivos personales de los empleados, incluido convencerlos de la necesidad de aceptar nuevos cambios o saber por qué se resisten.

Los motivos de trabajo de un empleado están determinados por objetivos personales, la posibilidad de lograrlos, es decir. condiciones de trabajo y herramientas, así como una lista de trabajos. El motivo es lo que te motiva a tomar acción. Por ejemplo, trabajar o saltarse el trabajo. Una meta personal establece la dirección en la que se mueve una persona. La posibilidad de logro determina la posibilidad de lograr una meta personal y potencia el motivo de trabajo o lo reduce. Una lista de trabajo puede crear un motivo de trabajo negativo si impide que un empleado logre metas personales. Al conocer los motivos del empleado, puede crear acciones de control efectivas para él. La identificación de los motivos se produce con la ayuda de preguntas sobre la satisfacción laboral.

La posibilidad de logro es un conjunto de condiciones de trabajo y herramientas de trabajo. La posibilidad de logro puede crear motivos adicionales para el trabajo o evitarlo, aumentar o disminuir la velocidad del trabajo. Las condiciones de trabajo y las herramientas de trabajo están estrechamente relacionadas y la base de su efecto sobre el empleado es el mismo principio. La diferencia es que las condiciones de trabajo se basan en la relación del empleado con el equipo y las herramientas de trabajo se basan en las habilidades personales del empleado.

Ejemplo. Dos responsables del departamento de compras trabajan con un programa informático. El primer gerente tiene mucha experiencia con el programa y le permite hacer el trabajo más rápido. El segundo gerente no conoce bien el programa y reduce su productividad. Estas son herramientas de trabajo. El trabajo del departamento de tecnología de la información está mal organizado en la empresa y, en caso de fallas en el programa, los especialistas no tienen prisa por eliminarlos. Por lo tanto, la productividad de ambos gerentes de compras es menor debido a la mala actitud de los especialistas de TI hacia ellos. Este es un ambiente de trabajo. Si las metas y motivos personales nos indican una forma de influir en un empleado, entonces la posibilidad de logro es una forma de aumentar la velocidad de su trabajo. La identificación de la posibilidad de logro se lleva a cabo con la ayuda de preguntas sobre las formas de hacer el trabajo y dando ejemplos.

La lista de trabajos es en parte similar a la descripción del trabajo, pero refleja el trabajo real que realiza el empleado. Determina el tipo de obra, su composición, duración en el tiempo. Afecta al motivo principalmente solo en una dirección negativa, si interfiere con el logro de objetivos personales. Por ejemplo, se le pidió a un programador que asumiera temporalmente las funciones de un operador, es decir, ingresar documentos a la base de datos. Esto va en contra de su objetivo personal de convertirse en un reconocido profesional de la programación, y elude estas responsabilidades. Administrar la lista de trabajos le permite cambiar la carga del empleado, en particular, para liberar algo de tiempo al quitarle trabajo innecesario. Puede determinar la lista de trabajo utilizando la descripción del trabajo y preguntas sobre el estado real de las cosas.

Los resultados del trabajo son los "ladrillos" a partir de los cuales se construyen los procesos de negocio. Son consecuencia de la ejecución de la lista de trabajo por parte del empleado. El resultado se caracteriza principalmente por la mensurabilidad. Si no se puede medir, ¿cómo comprobamos su presencia? El resultado es el producto del trabajo del empleado, teóricamente para lo que fue contratado. El resultado, como una meta personal, solo puede ser identificado y fijado. Para cambiarlo, debe influir en el resto de los componentes del entorno de trabajo. Puede determinar el resultado preguntando al empleado sobre los objetivos del trabajo y los beneficios que trae, preguntando al consumidor y tomando medidas.

El mapa del entorno de trabajo nos muestra lo que impulsa los procesos de negocio. Por lo tanto, el diagrama de procesos comerciales nos dice qué cambiar, el mapa del entorno de trabajo: cómo cambiar. Una vez que los diagramas de procesos comerciales y los mapas del entorno de trabajo estén listos, debe hacer coincidir el nivel inferior de los diagramas de procesos comerciales con los resultados del trabajo del mapa. Ahora podemos elaborar un plan de acción. Gracias al esquema, podemos ver qué ganancias de optimización obtendremos al cambiar un proceso comercial en particular y, con la ayuda del mapa, vemos cómo cambiar el trabajo de las personas. Solo queda agilizar todas las acciones en el plan, organizar el plazo, las personas responsables y la prioridad de las acciones.

Un ejemplo con la optimización del servicio de mensajería. Digamos que decidimos acelerar el paso "Enviar el informe de entrega del día anterior", que dura de una hora y media a tres horas. La tarea es completarlo en media hora sin pérdida de calidad. Cree un plan de cambio basado en el entorno de trabajo del mensajero:

Estamos cambiando el esquema de pago de los mensajeros de un salario fijo a un salario y bonificaciones. Así, vinculamos el salario al resultado del trabajo y creamos un motivo para que el empleado complete el trabajo lo antes posible.
Introducimos la compensación de gastos a los mensajeros por la realización del trabajo. Pagamos los viajes, las comunicaciones móviles, el almuerzo, la ropa. Organizaremos el premio "Mejor mensajero del mes" y colgaremos la foto del ganador en el cuadro de honor. Así mejoramos las condiciones de trabajo y las herramientas que sustentan el motivo creado.
Introducimos medios técnicos que permiten al mensajero transmitir con antelación al despachador información sobre la finalización de la tarea. Por ejemplo, llamadas desde un teléfono móvil, crear un informe sobre las tareas completadas por la noche en una computadora de casa y enviarlo a un despachador, y otros medios.

Estrictamente hablando, es posible que un cambio en el entorno de trabajo no siempre esté vinculado a una etapa del proceso comercial. En el ejemplo, la introducción de una prima para los mensajeros los alienta a completar todas las etapas de la entrega de correo más rápido para completar más solicitudes. Sólo un análisis del entorno laboral permite encontrar tales soluciones. En el diagrama de proceso empresarial, tales decisiones no son visibles.
Ejecución eficiente del plan de optimización

La implementación del plan de optimización implica el establecimiento efectivo de tareas, teniendo en cuenta los intereses del ejecutante, la organización de una interacción clara, informando al personal.

Una declaración de tarea efectiva, además de indicar lo que se debe hacer, debe incluir una explicación del resultado que espera recibir, una breve discusión de los métodos para completar la tarea y fijar el tiempo de entrega del resultado o informe intermedio. . Sí, parece más complicado y largo que simplemente "hacerlo". Por otro lado, en el ejemplo de un mensajero que no entregó el correo importante a tiempo, unos minutos adicionales para configurar la tarea ayudarían a evitar problemas asociados con no completarla. Este enfoque es una especie de seguro contra la falta de competencia del empleado y lo coloca en un marco más estricto con respecto al desempeño de la tarea. Con el tiempo, algunos empleados se acostumbran a este estilo de establecer tareas y se adhieren a un enfoque similar al trabajar con colegas. Con ellos, puede cambiar a un formato de configuración de tareas simplificado. Pero esto no significa que debamos volver a la "tecnología Taylor". El formato simplificado significa que puede omitir la parte de la declaración de "breve discusión de los métodos de tareas" y la provisión de resultados intermedios. El peso de este factor en el éxito de la optimización es muy grande. Puedes cumplir perfectamente con todas las recomendaciones anteriores, pero al mismo tiempo, la disciplina de bajo rendimiento seguirá haciendo fracasar el proyecto.

Para resolver el problema de la interacción débil, el mapa del entorno de trabajo compilado previamente y los diagramas de procesos comerciales nos ayudarán. El mapa de ambiente de trabajo incluye una lista y el resultado del trabajo. Este es el rango de temas sobre los cuales los colegas recurren al empleado. El diagrama de procesos de negocio indica qué trabajos forman parte de los procesos de negocio que estamos optimizando y son prioritarios para nosotros, y cuáles son ajenos al marco del proyecto de optimización. Para el trabajo prioritario, coordino el resultado del trabajo con la expectativa de los consumidores de estos trabajos. El criterio para la coordinación ponderada de los resultados del trabajo es un impacto positivo en la optimización. Por ejemplo, consideramos uno de los trabajos del secretario "Aceptación de una solicitud de entrega". Los empleados de la empresa traen correspondencia para entrega, dirección y datos de contacto. Para mejorar la eficiencia de este trabajo, es necesario proporcionar la dirección y la información de contacto en un formulario estándar. Entonces, la secretaria podrá ingresar rápidamente datos en la computadora para formar tareas para los mensajeros y cometer menos errores en el trabajo. Pero es más conveniente para los empleados aplicar en un formato gratuito. La introducción de un formulario estándar creará un poco de incomodidad, pero no afectará en absoluto la velocidad de preparación de la solicitud por parte del empleado y dará una ganancia en la velocidad de entrada de datos por parte de la secretaria, así como reducirá el número de errores en la formación de tareas para mensajeros. Es obvio que es aconsejable mantener los formularios. Algunos empleados proporcionan sólo el nombre de la empresa del destinatario y piden a la secretaria que busque su dirección en el sitio. Esta práctica se cancela por la misma razón. La reconciliación debe realizarse cada vez que implementamos un proceso comercial modificado. Es necesario notificar a todos los empleados que utilizan los resultados del trabajo del proceso comercial modificado sobre el nuevo orden de interacción para este trabajo (servicio). La opción más sencilla es publicar una lista de servicios (tarjetas de trabajo) que se pueden realizar a partir de un mapa de clima laboral en los recursos de información internos de la empresa, como un servidor WEB, tablón de anuncios, etc.

Y finalmente, para eliminar la resistencia del personal, debe informar regularmente a los empleados sobre los cambios en curso. A medida que cambia su forma de trabajar, necesita ayudar a las personas a adaptarse a la nueva rutina. Incluso si estamos hablando de despidos, es mejor decir esto de antemano, siempre que la empresa apoye a los que serán despedidos. Por ejemplo, esto puede ser el pago de compensación, reciclaje y empleo en otros departamentos de la empresa. Hay dos modos de operación en el proceso de información. La primera modalidad es general, para todos los empleados. Su frecuencia no debe ser inferior a la mitad de la distancia entre los puntos clave del proyecto de optimización. Por ejemplo, si el proyecto tiene una duración de 8 meses y consta de dos etapas, entonces se deben realizar al menos 4 notificaciones (reunión, distribución de una carta de información), es decir, dos notificaciones por etapa. Bajo el régimen general, la información debe ser interesante para todos, pero no sobre individuos específicos. Por ejemplo, información de que se está desarrollando un plan para optimizar el servicio de mensajería, lo que aumentará la velocidad de entrega de la correspondencia. El propósito del modo general de información es hacer que la percepción del proceso de optimización sea una ocurrencia común, al igual que el trabajo cotidiano. El segundo modo es privado, está diseñado para informar a individuos específicos sobre cambios en su trabajo. Por ejemplo, un cambio en el horario de trabajo de un despachador de servicio de mensajería. Este modo está diseñado para un pequeño grupo de empleados y para una interacción más cercana. Dado que aquí estamos cambiando el flujo de trabajo habitual del empleado, es necesario anticipar la aparición de resistencias. La frecuencia se determina individualmente. Puede ser una vez cada dos días durante diez minutos, o tal vez dos o tres horas todos los días.

Esquema de optimización exitosa de procesos comerciales

Determinar el objetivo de la optimización. Como resultado, obtenemos un criterio medible para lograr el objetivo. Sin él, será imposible determinar el resultado de la optimización.
De todos los procesos comerciales, seleccione aquellos cuya optimización conducirá al logro de la meta y haga una lista de ellos. Así marcaremos los límites del proyecto.
Para todos los procesos comerciales de la lista, lleve a cabo el detallado. Como resultado, descomponemos los criterios para lograr la meta en criterios más pequeños. Es más conveniente medir el progreso de optimización por ellos. Además, ayudará a construir una interacción efectiva entre los empleados.
Determine el círculo de empleados que participan en los procesos comerciales de la lista.
Crear un mapa de ambiente de trabajo para todos los empleados. Ahora tenemos la base para desarrollar un plan de optimización.
Crear un plan de optimización basado en el mapa de ambiente de trabajo. Como resultado, tenemos una lista detallada de los pasos que deben completarse para lograr el objetivo.
Cree una lista de servicios para el círculo de empleados que participan en los procesos comerciales de la lista. Así definimos la interacción de los empleados entre ellos para eliminar los obstáculos para la optimización.
Desarrolle un programa de notificación a los empleados. Como resultado, nos aseguramos contra la aparición de resistencias de los empleados por falta de información.
Ejecute el plan de optimización con una configuración de tareas eficiente. Al final, debemos llegar a la meta.

El enfoque descrito aquí puede aumentar significativamente la probabilidad de éxito en la optimización. Si completó todos los puntos, pero no se logró la meta de optimización, se cometieron errores en el 80% de los casos. Los errores más comunes al aplicar este enfoque son:

Los criterios para lograr el objetivo no están definidos. Hay un objetivo en forma general, para que todos los participantes en el proyecto de optimización lo entiendan, pero no hay criterios. Por lo general, en este caso, el proyecto aumenta la cantidad de trabajo en comparación con el original. Aparecen nuevas tareas que satisfacen la descripción general de la meta, y dado que no existe un criterio, es imposible decir con certeza si el aumento en la cantidad de trabajo está justificado.
El diagrama del proceso empresarial y los mapas del entorno de trabajo están incompletos o este paso se omite por completo. Esto sucede cuando los participantes del proyecto parten del principio “tenemos muy poco tiempo, necesitamos el resultado rápidamente”. Como resultado, el tiempo del proyecto excede el especificado. Una analogía para esta situación es la orientación en un mapa. Puede ignorar la etapa de estudiar el mapa y trazar la ruta e ir al azar, a veces mirando el mapa. Por lo general, en este caso, en lugar de un kilómetro hasta la meta, debe caminar cinco kilómetros y al final aún llega al lugar equivocado. Un plan de optimización, elaborado correctamente, permite evitar trabajos innecesarios en el proyecto, ahorra recursos, tiempo y nos lleva a conseguir el objetivo.
Lenta ejecución del plan de optimización. Si ignoramos las tres recomendaciones para la implementación del plan: establecimiento efectivo de tareas, organización de la interacción e información al personal, entonces tenemos una situación en la que las tareas del plan no se pueden completar, hay obstáculos aparentemente objetivos y todo esto. en el contexto de la resistencia de los empleados y la confusión sobre quién es a quién se debe proporcionar qué.

El 20% restante es un error al determinar la necesidad y el tiempo de optimización. Un ejemplo típico es cuando una empresa está creciendo rápidamente y al mismo tiempo se está optimizando.

El mercado moderno es, ante todo, la capacidad de una empresa para cambiar junto con un cambio en el entorno del mercado. El que aprende a hacer cambios rápidamente eventualmente se convertirá en el líder del mercado.

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